【精華】初創(chuàng)團隊跟不上企業(yè)發(fā)展，要不要開掉？丨老板會員

可能很多老板在企業(yè)的經營決策過程中都會遇到這樣的難題：

當企業(yè)組織架構設置好、各崗位工作流程、職責確定好后，發(fā)現(xiàn)團隊不匹配、人員能力不達標。但或是出于擔心影響業(yè)務，又或是考慮人情，無法痛下決定調整、換人。

針對這樣的問題，該如何解決？

在雨果跨境老板會員閉門私享會（CEO專場），我們和與會的四位嘉賓深入討論了這個話題。

利郎達集團副總裁萬曉文：

我們會把人員分成兩類來看，一類就是財務、人事這樣職能性的人；一類則是業(yè)務線上的人。

針對第一類人，不一定非得內部培養(yǎng)起來，可以借助一些外力去輔導，如果嘗試了還是達不到目標程度，可能就會從外部直接招一個知識能力、格局都更大一點的人來頂替。

針對第二類人，如果其能力不匹配，我們不會馬上換掉，而是給出一個緩沖期去培養(yǎng)，比如以“老板/CEO重視XX部門/項目”的名義，傾力的關注這個部門和這個人，傾注資源慢慢的去幫助其成長，同時熟悉和慣性的“接手”這個部門和這個人的工作職責和內容。如果最終還是沒能如愿，大概率會從其下屬中選拔一個有能力的頂替，或者是從其他平行部門借調，最后才是在外面招人。

俊億創(chuàng)始人、執(zhí)行董事兼總經理徐慕瑄：

我們會給每個核心的關鍵崗位和關鍵人建一個IDP（individual Development Plan），每三個月會進行一個回顧。從三個方面跟高管談，分別是：業(yè)績力；管理力；領導力。將公司對其的期待和要求以及其崗位的目標設定得明確。通過面談，傳達公司對這個部門和其個人的期待，以及了解其個人對于完成該目標的具體實施方案。這個目標是雙方共同制定的，且雙方高度認可的。對高管的管理不能像管理基層或中層那樣，可能更多還是要達成一種共識。

此前，高管的管理對我們來說也是非常棘手，但在引進了這樣的工具梳理后，試跑半年效果非常好——高管要做什么？每個階段的目標是什么？能不能去支撐戰(zhàn)略？我們都非常清楚。當然，我自己每個季度也需要花時間跟高管或核心的人員進行面對面的交流，在他們非常清楚自己崗位職責的前提下，如果其在崗位中無法按照公司期待的路線去成長，可能就要被調崗或者優(yōu)化。

雨果跨境創(chuàng)始人兼CEO翁耀雄：

每個老板，每個企業(yè)在不同的階段都可能會遇到這樣的問題——那些跟你一起創(chuàng)業(yè)的人，在公司發(fā)展到一定程度后，能力跟不上，如何處理？

如果公司內部關起門來去聊這樣的話題，其實很難談。并且這個事情處理不好，不僅會影響到當事人本人，還可能會引起整個高管層的動蕩。所以我們的做法是通過第三方的專業(yè)機構，來做人才盤點和梳理。比如，我們今年剛剛請了美世，做了一個月的人才盤點，了解我們手里有什么牌。

組織是為戰(zhàn)略服務的，組織架構定完以后，一定要有能夠匹配戰(zhàn)略執(zhí)行落地的團隊。

比如拼多多要做TEMU，他們是有兩幫人在做這個項目。一個是原本的拼多多的團隊。另一個，則引進跨境相關的人才。這是必然要考慮的。如果人員、團隊不能匹配戰(zhàn)略，卻仍然將就的去執(zhí)行，那項目基本是做不起來的。

通過第三方的力量，比如說咨詢公司，他們會提供一些方法論，會很有體系的幫企業(yè)去溝通、評估這個人到底適不適合，這個事情是要有結果的。

現(xiàn)在，很多企業(yè)的管理基本還是比較粗放的，老板的很多決策還是憑感覺去做的。對此我們的做法是，每年Q1都會花一些錢，把高管集中起來，回歸到組織管理上好好整頓。

此外，老板還要具備一個素質——要“敢于干掉”。我們現(xiàn)在在一個快速發(fā)展的道路上，以前那種“家文化”肯定不適用了，如果能力不匹配，很可能影響公司戰(zhàn)略目標的達成，所以還是要衡量，勇于做出決策。其實我還想過：如果人才盤點的結果是老板能力不行，要怎么辦？

我覺得一個老板的能力巔峰，大概在10-15年的時間，說實話當老板賺到錢了以后，非常容易產生惰性。可能當初創(chuàng)業(yè)時激情滿滿，每天不睡覺不吃飯都可以，但10年后大概率是沒人能堅持下來。所以找接班人一定是非常重要的問題。我們公司內部現(xiàn)在有一個重要的計劃——管培生計劃。招聘頂尖的985高校人才培養(yǎng)，即便不知道未來這些人才能干嘛，但一定要把人才儲備做好。

美世李威：

團隊中出現(xiàn)不匹配的人員時該怎么辦？說的赤裸一點，就是看企業(yè)人才儲備的厚度，大企業(yè)人才儲備夠厚，他們該換就換，沒有那么多溫情可講。但發(fā)展中的企業(yè)可能人才儲備沒那么厚的時候，就是要講究方式和方法。很多時候團隊不匹配，可能只是部分能力缺失，或是面向未來的某些能力缺失。針對這種情況，美世的觀點是，當做完人才盤點后，還是要發(fā)展和調動人員，把合適的人放在合適的位置，如果覺得某些人缺乏哪一些核心的能力，可以再招一個相應的人去搭班子也好，或者是招一個能力更強的人做其上司也罷。核心是兩點，就是跟其講清楚，其目前能力和崗位要求的差距。同時傳達出來，即使其有差距，公司也不會放棄他，而是會通過什么樣的方式來幫助他，來輔導他，發(fā)揮他的強項，跟公司一起成長。

如果能做到這幾個點，既兼顧了企業(yè)的發(fā)展，又兼顧了那些和我們一起打拼過來的員工。

（來源：雨果跨境編輯部）

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