揭秘許仰天和他估值660億美元的服裝帝國

本文經授權轉載自公眾號：中國企業(yè)家雜志 作者：閆俊文

南村位于廣州番禺區(qū)，這里遍布了各種作坊，小到紐扣，大到車縫成衣，都能找到。穿梭在南村大街小巷，除了轟鳴的空調外機，還混雜著縫紉機的“噠噠”聲。

SHEIN故事的起點就在南村。這里聚集著三四百家成衣廠，他們支持著這家估值660億美元的巨型獨角獸的運轉。

2018年前后，中國互聯(lián)網企業(yè)掀起C2M（顧客對工廠模式）潮流。位于杭州的阿里巴巴專門成立C2M事業(yè)部，并啟動了犀牛智造；在上海的拼多多推出“新品牌計劃”，定下了3年內扶持1000家優(yōu)質工廠品牌。

而早在2014年，離杭州與上海不遠的南京，默默無聞的跨境時尚企業(yè)SHEIN就已試圖告訴中國工廠，如何按需生產，如何數字化管理。SHEIN還在中國時尚最前沿的廣州設立供應鏈基地，與工廠前所未有緊密結合，讓它的“小單快返”模式更為順暢。

彼時，SHEIN開始將C2M推向大大小小的供應商，即“小單快返”按需供應，從設計到生產再到交付消費者，先100~200件小單測試，再根據反饋追加或停止生產，大部分訂單只需要2~3周時間。

從2019年到2020年，SHEIN的年銷售收入增長了398%，達到了157億美元。在2022年，SHEIN賣出去了約230億美元的商品，并且獲得了7億美元的利潤，連續(xù)4年實現(xiàn)盈利。

“叢林效應”也逐漸顯現(xiàn)。指數級發(fā)展的SHEIN，帶動供應鏈工廠旺盛生長。例如，東莞一家SHEIN供應工廠，在2020年完成了10億元的銷售額，并已經確定了100億元的銷售目標。在沒有和SHEIN合作前，這家工廠的銷售額為5億元。

據報道，SHEIN最近一輪融資在今年5月，金額為20億美元，引入了兩家中東主權基金，估值為660億美元，成為僅次于TikTok和SpaceX的獨角獸公司。

但創(chuàng)造這家公司的許仰天一直在幕后。與很多人的想象不同，他并無海外留學背景，2007年青島科技大學畢業(yè)后，許仰天創(chuàng)辦了南京點唯信息技術有限公司，為國際貿易公司提供市場營銷服務。2010年初，一直想從to B業(yè)務轉做to C模式的許仰天離開原公司開始第二段創(chuàng)業(yè)。經過前期對不同品類的產品測試后，他在2012年決定聚焦海外市場銷售服裝產品，時尚品牌SHEIN由此誕生。

如今，SHEIN已如同房間里的大象，等你發(fā)現(xiàn)它時，它的體量已如此巨大。有趣之處在于，“小單快返”模式在珠三角很早就流行了，20世紀80年代，豐田提出的“精益生產”、低庫存、按需生產等也已經開始對這種模式進行探討，為什么是SHEIN最先跑出來？

從廣州番禺南村鎮(zhèn)到東莞、順德，從十幾個人的作坊到數百人的自動化工廠，再到SHEIN服裝制造創(chuàng)新研究中心、SHEIN廣州基地，《中國企業(yè)家》一路追訪，試圖回答——許仰天如何管理龐大的SHEIN供應鏈，SHEIN未來又會長成怎樣？

南村做衣服的人

吊燈，風扇，地上堆砌的布料。晚上8點，夜幕降臨，南村的夜生活開啟，理發(fā)店、賓館與街邊小吃店的燈光亮起，可門店里顧客稀疏，因為真正的客流高峰還沒到來。

下班路上，工人成群騎著電摩托蜂擁從工廠出來。想要駛出南村，必須一路鳴笛，因為電摩托太多了，夾雜著貨車與送快遞的小車，路兩邊還有攤販賣著衣服、涼菜……

《中國企業(yè)家》詢問一間公寓前臺租房情況時，她表示已經租滿了。這棟由老舊紡織廠房改造的公寓大約有50間房，每間公寓月租金為1700元。

兩個網格管理員正在和前臺扯皮，雙方正就租客“短租一天”應不應該填寫“番安居”爭執(zhí)。前臺爭辯，長租必填寫，但一天短租流動性大，根本沒人想要登記?！胺簿印笔欠畢^(qū)官方一款小程序，以方便出租屋和流動人口的管理。

紡織業(yè)的要素在南村快速地流動，不僅僅是人，還有工廠。

今年上半年，湖北人李亮搬到了這里，年租金3萬元，新店面大概有130平米，放著10臺縫紉機，他正在趕制一批表演服裝。

此前，李亮在著名的“湖北村”廣州海珠區(qū)康樂村做衣服。康樂村就在廣州地標“廣州塔”旁邊，10萬湖北人搭建起全國最著名的快時尚紡織村。2022年，因為拆遷，“湖北村”的一部分人去了清遠，一部分回到了武漢，還有一部分人像李亮一樣分流到了南村，繼續(xù)加入珠三角的紡織大軍。

一家直接與SHEIN有過合作的工廠，2011年從幾臺打印機、幾臺壓花機，加上幾個設計師開始創(chuàng)業(yè)。這家工廠的創(chuàng)始人高明慶幸自己趕上了所有風口——廣州十三行最火時，他給外貿供貨；淘寶起來時，他給國內服裝廠商供貨。

高明坦言，這些模式有一個共性，那就是高庫存。以往客戶與高明的合作模式是這樣的：客戶按季度開發(fā)新品，一下單就是兩三萬件，客戶只能預估好不好賣，但不確定好不好賣。為了降低庫存，電商客戶只能在各大電商平臺實行“預售制”，預售周期短則半個月，長則一個月，這種模式壓縮了庫存風險，但損害了消費者的體驗。

2019年，高明開始和SHEIN合作。但他很快發(fā)現(xiàn)，自己的工廠遇到了瓶頸，供不上SHEIN的需求，“這不是換幾套設備、多架幾條生產線就可以解決的。因為SHEIN訂單漲得太快了”。

2022年全年，SHEIN賣出去了約230億美元的商品，如果按照均價10至30美元的價格區(qū)間取20美元的平均值，2022年SHEIN大約賣出了11億件商品，其中大部分是時尚服飾。

相較而言，2022年，ZARA母公司Inditex集團銷售額為326億歐元（約合347億美元），按其均價在20至50美元的中間值35美元計算，大約賣出了9.9億件衣服。Inditex旗下?lián)碛衂ARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等八大品牌。

高速發(fā)展之下，南村的工廠和創(chuàng)業(yè)者也發(fā)現(xiàn)，供應鏈端趕不上SHEIN的流量與訂單，工廠升級勢在必行。與此同時，SHEIN也逐漸在擴大以廣州為核心的供應鏈布局，慢慢輻射到江西、湖南、湖北等地區(qū)。這些供應商在那里設立分廠，用SHEIN的技術工具實現(xiàn)遠程的“小單快返”生產管理。

這一布局的背后，恰是數年來產業(yè)變遷的投射——從制造業(yè)到服務業(yè)，大城市逐漸褪去光環(huán)，愿意回到家鄉(xiāng)、留在當地工作的人更多了。而SHEIN也會對這些工廠輔以資金、技術與人才等多方向的支持。

改造進行時

今年6月，高明將工廠搬遷到了佛山順德，在那里，他租到了一個2萬平米的3層結構廠房，差不多有3個足球場那么大。這是他新建的超級數碼工廠，預期每日可以生產15萬至20萬米的成衣布料，輸送給下游200多家成衣工廠。

來源：受訪者

從高明的工廠，可窺見SHEIN如何改造它的供應鏈工廠。

首先，引導。SHEIN內部有一個部門會邀請供應鏈工廠去看展會，參觀智能化設備，感受智能工廠的便利。

其次，參與。如果供應商想升級智能化設備，SHEIN會推薦相關公司，比如做立體倉庫機器人比較專業(yè)的公司。

最后，重度投入。SHEIN出錢出力出人，參與工廠運營管理，比如廠房規(guī)劃，設備引進，上下游供應鏈打通，對接訂單等等。比如高明出資五六千萬元建設了這個超級數碼智能工廠，SHEIN出資支持了1000多萬元。

“（SHEIN）不是入股，不是投資，就是幫助工廠升級，從面料廠到成衣廠，從而幫助整個鏈條匹配SHEIN的快速發(fā)展?！备呙髡f。

相信SHEIN其實算過賬：如果這些工廠全部由SHEIN自建，那么意味著固定資產的投入會拖累業(yè)績與前端業(yè)務擴張，而用SHEIN的訂單信用與工廠合作，小投入撬動大工廠變革，既保持了靈活，又讓企業(yè)有危機感。因為接受SHEIN的升級，意味著產能、質量與速度要達到他們的要求，訂單質量或者產能達不到SHEIN要求，就會被淘汰出供應體系。

在超級數碼工廠的產能數據大屏上，標注著AB兩組白夜班的生產情況，比如某一天，A組白班產能10000米，損耗136米；A組夜班產能16000米，損耗280米；B組白天產能8562米，B組損耗150米，最低7米。

如果按照上述數據估算，這家工廠的損耗率是1%左右，甚至更低。它的時效則是99%，這意味著1000個單當中，最多也就10個訂單可能會超期。

這家面料數碼智能工廠的生產周期是24個小時甚至16個小時，也就是說，當下游成衣工廠提出面料需求時，高明需要16個小時內用數碼打印生產完，他們自己有10輛運輸車來跑，如果時間來不及，不計成本叫貨拉拉運輸，也要把布料送到。

“我一開始也會覺得SHEIN這種考核是刁難。但當它設定它想要的東西，我們努力去做，我發(fā)現(xiàn)最后是可以做到的?！备呙髡f。

另外，高明的工廠采用的是水冷，并且是水循環(huán)，這里的印刷紙也可以重復利用，這也是SHEIN在近兩年越來越多對工廠的要求。

過去幾年，美國政府以及媒體多次就環(huán)保問題詰難SHEIN，稱其代工廠造成了污染，其低廉的衣服造成了浪費。但SHEIN其實很早就開始了環(huán)保工藝的使用。其50%的印花都已經使用數碼印花來代替，可能是行業(yè)里對這項技術應用最廣泛的企業(yè)。

來源：受訪者

數碼印刷只是SHEIN快時尚王國的一個鏈條，數碼工廠只是上游面料工廠的改造，下游成衣工廠的改造也勢在必行。

視角轉到100公里外的東莞，這里將提供SHEIN改造成衣工廠的示范，它提供了“小單快返”模式最生動的注腳。

一件SHEIN的衣服從中國工廠生產出來，送到歐美消費者手中，要經過以下幾個環(huán)節(jié)：訂單-設計（從設計圖到紙樣圖）——面料——成衣（車縫、質檢）——審版用量（成本監(jiān)控部門）——工藝放碼（紙樣開發(fā)部），如果后續(xù)銷量不錯那么就會進入大貨生產（成衣工廠大批量生產）。

在ZARA的周期中，這個周期是15天；但在SHEIN的體系中，從設計到開發(fā)是2~3周，返單則是7天。ZARA的觀察窗口是設計師和門店的櫥窗；但SHEIN觀察的則是SHEIN網站以及各大社交平臺的點擊率、復購率等等。

這讓SHEIN的上新率冠絕全球。如果你在SHEIN APP15秒瀏覽完一款新產品，中間不上廁所，那么你將花費8個小時才能看完SHEIN的新品。

這源于SHEIN工廠的極致周轉效率。

王雪所在的東莞制衣工廠是SHEIN的主力代工廠之一，它被視為SHEIN標準工廠， 返單交貨周期是7至9天，一條成衣生產線一個月可以達到90萬件產量。

在廠房墻壁上的一個“生產進度表”，上面寫著7天交貨，還有組長和主管的簽字。根據統(tǒng)計，該工廠9天內交付的訂單數量占25%，11天內交付的占58%。

這家工廠分3層，一層為裁剪，將布分剪成衣服的相應款式，二層和三層則是車間組，包括車縫、質檢、倉儲等工序。每個車間有三組流水線，流水線上有車縫，有質檢，有運輸，他們頭頂上是智能吊掛，不斷循環(huán)，成品會放置吊掛的筐中。

如果訂單產量超過了1500件或者2000件，這些訂單就會走流水線；如果只有幾百或者數十件，那么就會走車縫區(qū)，以兩個人為一小組，共有8組人，每個人低著頭，年輕女性居多，踩著縫紉機，咯咯作響。

生產完的訂單，在流水線尾部進行質檢，查看線頭、外觀等，而在查貨區(qū)，又分為打包、成品、待檢等步驟。

王雪從2018年開始和SHEIN合作，在他的規(guī)劃里，工廠所屬的集團，過往銷售額連續(xù)幾年破5億元、8億元，已經到了10億元關口，他們已經規(guī)劃下一個100億元的目標。

工廠對流水線的管理非常精細?！皹藴使S就是優(yōu)化流程，提升效率，因為員工多生產，他的工資就會更高，他更開心了，而流程一旦卡殼，你就會多浪費很多時間，你的量就起不來?！蓖跹┱f。在車間的最前方，有一個數字大屏，工廠經營的數據都會顯示在這里。

“效率精準到每個工位，這都會在每天一早的戰(zhàn)略會上有所體現(xiàn)，如何進一步改善。”王雪說。華為曾經找到王雪，想給他們做一套智能數據管理系統(tǒng)，但一看到SHEIN的數字化管理工具，就再也沒提了。

除了標準的生產線，王雪還計劃在其他地區(qū)修建分工廠，而且是包括標準食堂、標準宿舍、標準多功能廳在內的大型工廠。據王雪透露，SHEIN對標準食堂的裝修補貼額度很高，基本能到50%。

王雪的工廠在2022年第二季度被評為了“金牌供應商”，但在第三季度，被降為“銅牌供應商”。王雪說，這是因為標準工廠某些部門改造有時間周期，比如在第三季度，可能某個項目沒達到SHEIN的標準，那么供應商級別就會被降低。

SHEIN稱自己希望創(chuàng)造一個可持續(xù)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，它的結款周期是半個月，甚至是周結。這是其他任何零售品牌、跨境平臺都不能比擬的。

秘密基地

南村鎮(zhèn)20公里外的石基鎮(zhèn)，車程30分鐘，是一個叫服裝制造創(chuàng)新研究中心的地方，藏著SHEIN改造工廠的靈感。

來源：受訪者

這里自2020年開建，擁有60000平米辦公區(qū)，超過1300名員工，分布著三大部門，主要是精益制造部、研究部以及設備工具研發(fā)部。精益制造部是SHEIN商品中心下屬的技術和創(chuàng)新中心，另外兩個則是研發(fā)中心和營銷中心。精益制造部下面有12個子部門。

SHEIN生產端產品新款上市的技術研發(fā)全部在此園區(qū)完成，它驅動著SHEIN時尚帝國的運轉。

SHEIN在這里建造了面積2000平米的精益培訓道場，分4個主題——車縫道場、質檢道場、精益道場以及面料檢驗道場。道場是SHEIN的實驗和培訓基地，供應鏈工廠輸送人才到這里接受5至10天的培訓，SHEIN頒發(fā)合格證書才予以上崗。

精益培訓發(fā)源于美國工業(yè)時代，它的目標是在整個的生產用料和生產的流程里面，利用有限的資源提升生產效率。

道場則是日本豐田公司的管理精髓，主要用來改善員工經驗和進行內部技能培訓。豐田模式是精益生產模式，又稱即時生成模式，“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產供應鏈。

以一把尺子為例，為了打造一把量衣服尺寸的質檢尺子，設備工具研發(fā)部的技術人員用三四個月開發(fā)了出來，但持續(xù)改進了8年。

“你知道開發(fā)這把智能E尺最關鍵的是什么嗎？”一位創(chuàng)新研究中心工作人員問道。

答案不是智能程度，也不是連接終端設備的有效性，而是耐久度——它用多少次才會壞，越長久，成本越低。SHEIN做好了這把尺子，然后分享給核心供應商，一起提效率，降成本。

工程用料是成本，效率也是成本。在創(chuàng)新研究中心，流水線的流程，被簡化到不能簡化為止。

比如在車縫道場，擺著數十臺縫紉機，每一臺前都坐著人，縫紉機有律動被踩動，衣縫或者褲縫被迅速縫合。SHEIN給供應鏈工廠的培訓，細到了極致——折疊衣服，要從什么地方開始，什么地方結束。

來源：受訪者

如果說車縫道場是“點”的優(yōu)化，工序的優(yōu)化，那么在精益道場，則是“線”的整合，工序連接起來，是一個部門或者一條生產線。精益道場是一條完整的生產線，包括了車縫、運輸、打包、質檢等流程的模擬。

在生產線旁邊，SHEIN設置了一張圓桌，包括廠長、車工、燙工、質檢、包裝等角色，每人可以分到一張物料卡，計算整個流程流轉的效率、等待下一個流程的時間。道場的本質是Value Stream（價值流程圖）。

此外，在精益道場，還畫著4個寫著“大野圓圈”的圓形地標，工程師或者生產主管在這里觀察到生產現(xiàn)場布局里是否有浪費，通過布局的調整去減少整個生產線上的浪費。

“大野圓圈”是豐田公司“生產管理的教父”大野耐一發(fā)明的，豐田公司認為書面報告和數字表格只能代表結果，但是這些報告和表格是無法顯示實際現(xiàn)場的流程細節(jié)。不親臨現(xiàn)場就無法獲得真實的信息。

在質檢道場和面料檢驗道場，SHEIN的檢驗標準極為嚴苛。一位面料檢驗道場的負責人說，如果供應商的面料抽檢合格率低于96%，那么就會關閉該供應商的自檢權限。供應商經過道場5天學習，可以獲得SHEIN的自檢授權。

面料檢驗時，細化到面料的織數、紗織、紋路，首先看克重，如果距離標準差異很大，就要判斷成分是否有問題，成分誤差在3%以內可以接受，超出此數，樣本會送檢實驗室。

“如果供應商觸碰到我們的底線，哪怕里面有一件衣服不合規(guī)，可能那批貨就會全部退掉?！币晃毁|檢員說。道場今年面向250多家供應商，培訓了4000多位學員，其中包括200位供應商認證質檢員和500位供應商品控主管。

另外一個名為設備工具研發(fā)部的部門，主要工作是改造機器，不管是自動驗布機還是裁剪機，都大大提升了供應鏈工廠的效率。一位工作人員說，有時候僅僅是一個薄片的微調或者螺絲的改動，良率就能提高50%以上。

比如，他們開發(fā)了一個叫做模具服裝夾具的機器，配合原來的切割機，操作人員不需要特殊的技能，只需識別布料的正反面，布料就能夠按照設計的位置擺好，就可以完成某個部位的車縫了。在以前，這個步驟全部靠人力和手工完成。

與其說SHEIN是一家時尚公司，不如說它是一家精于管理、輸出標準的“豐田靈魂”系公司。

不同于亞馬遜等平臺型公司，往往不介入生產，因為生產的邏輯與線上流量生意完全不同，因為SHEIN打造獨立品牌起家的性質，它不得不深度卷入生產鏈條。在某種程度上，它可能缺少平臺經驗，但卻比平臺們更懂生產，更懂供給端的商家。

追蹤許仰天

許仰天是山東人，他一直在幕后，神秘，低調堪比順豐的創(chuàng)始人王衛(wèi)。

他是SHEIN最大的秘密。該公司從未公布這位創(chuàng)始人的照片及生平，這導致一些媒體張冠李戴，一些報道引用的照片甚至根本不是許仰天。

許的低調，也與ZARA的創(chuàng)始人風格類似。阿曼西奧·奧爾特加·高納的照片直到1999年9月，才在ZARA母公司Inditex第一份年報的第7頁展示給公眾，當年，他63歲，距離他在1975年開設ZARA第一家門店已經過去了24年。阿曼西奧有一個“影子”副手何塞·瑪麗亞·卡斯蒂利亞，曾出任該公司CEO，而SHEIN COO苗苗也是一開始就跟隨許仰天創(chuàng)業(yè)的左膀右臂。

SHEIN的一些員工入職5年多了，還沒見過大老板。見過許仰天的員工表示：“如果你跟他同乘一部電梯，你不會感覺到他有什么特別不同，他很忙，真的很忙，經常找不到他?！?/span>

一位TikTok員工告訴《中國企業(yè)家》，TikTok剛火起來的時候，很多人沒看到TikTok的價值，SHEIN是最早一批在TikTok投廣告的商家，可見許仰天擁有敏銳的嗅覺。

除了創(chuàng)業(yè)伙伴，可能只有SHEIN供應鏈上的人接觸許仰天最多。一位工廠老板說，許仰天看問題很準，很有決斷。

零零散散的細節(jié)，尚不能拼湊出許仰天完整的形象，人們只能從SHEIN的管理哲學與做事方法上尋到創(chuàng)始人的痕跡。

面對一位新員工，SHEIN并不注重員工培訓，可它喜歡讓新員工去走訪供應鏈工廠，就連HR（人事）也不例外。一位HR說，供應鏈是SHEIN的重中之重，所有員工必須建立這個意識。

在廣州四海城的SHEIN辦公室，公司還會每周組織“內購節(jié)”，現(xiàn)場擺出SHEIN開發(fā)的新近款式，讓員工挑選購買，親身試穿公司的產品。

在獨角獸公司里，SHEIN公司的員工可能是最年輕的。他們員工平均年齡只有28歲，司齡最長超過10年的近50人，超過68.46%的員工是近兩年加入公司的。SHEIN2012年從婚紗生意轉型做服裝品牌時，大部分初創(chuàng)團隊的成員跟隨許仰天至今。

SHEIN還做過員工星座統(tǒng)計，排名第一的星座是天秤座（10.45%），其次是處女座（9.41%），第三則是獅子座（9.07%）。在星象學中，天秤座和處女座的人以藝術見長，他們頗具審美能力。

值得注意的是，SHEIN的VP級別的人數很少，決策權控制在小范圍，當外部想要接觸這些VP時，SHEIN會說，他們飛到全世界各地去了，他們最多的時間放在了了解當地市場、了解用戶體驗上。

SHEIN另一個對員工潛移默化的規(guī)則是開闊的世界觀和全球視角。它不僅僅呈現(xiàn)在PPT上，而且體現(xiàn)在各種細節(jié)上，比如，在創(chuàng)新研究中心大樓，如果你問某個員工，去哪個會議室或者辦公室，他會說，去“費城”或者“科威特”，“漢堡”或者“里斯本”，這里的辦公間都以各國的城市命名。

目前，SHEIN的生意遍布150多個國家，除了主要的美國市場，SHEIN正在歐洲以及巴西等地拓展市場，不僅僅是時尚服飾。因為在將SHEIN打造成中國版的ZARA之后，許仰天最新的計劃是將它平臺化，就像亞馬遜或者阿里巴巴那樣，小到手機殼，大到家居用品，都可以在這里買到。

不過，這樣難度更高，面臨的競爭也更激烈。許仰天的工作重心已經轉移到本地化和平臺化上。本地化是指在國外本地建立團隊，包括工廠和物流體系。據《中國企業(yè)家》了解，SHEIN國內的一些頭部工廠已經在土耳其建立了分廠，面向歐洲生產；在巴西，SHEIN培訓和升級當地服裝供應商工廠，以適應“小單快返”的模式。

今年8月，SHEIN收購了美國服裝品牌運營商SPARC Group Holdings II LLC三分之一的股權，該集團擁有Forever 21等品牌矩陣，雙方合作后SPARC寄希望于SHEIN平臺為Forever 21及其他更多品牌打開線上增長空間。

不過，向著平臺化策略轉進的SHEIN，在一些人看來，越來越像拼多多和京東的結合體，它的招商人員從珠三角輻射擴展至長江經濟帶以及長三角地區(qū)。9月19日，SHEIN在深圳舉辦平臺招商戰(zhàn)略大會，會上提到全國500城產業(yè)帶計劃。

此外，SHEIN也在增加第三方商家供貨力度，從為沒有海外和平臺經驗的中小賣家提供代運營服務，到為稍大型的賣家提供自主運營合作模式，后者有一定門檻，比如要核實資質，要求商家近一年的銷售額為200萬美元，且在海外有自己的倉儲。

一位知情人士告訴《中國企業(yè)家》，SHEIN的五星級供應商有一些將分廠開設到江西、湖北等地，在那里，土地更廉價，用工成本更低，更容易建設標準工廠和智能化工廠。

越來越多的地域和產業(yè)正被SHEIN卷入自己的生態(tài)。許仰天和他的VP們將更忙。

而SHEIN的時尚定位和它擴充品類的野心互相撕扯，可能也需要許仰天和他的管理團隊做出取舍。

除此之外，隨著公司變得如此引人注目，許仰天將需要處理越來越多的難題，比如美國政客的質疑，以及與國內對手的纏斗，不同的對手正用低價、冠名營銷等給SHEIN帶來巨大的成長壓力。（封面來自：圖蟲創(chuàng)意）

（來源：雨果網的朋友們）

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