跨境電商常用的10個(gè)管理模型

本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)自：跨境眼觀察

作者：跨境眼研究院

過(guò)去的跨境電商行業(yè)，更多是謀小局，重運(yùn)營(yíng)，側(cè)重于短周期運(yùn)作，做計(jì)劃都是看一年，甚至只看一個(gè)月。但是，時(shí)過(guò)境遷，逆水行舟，不進(jìn)則退，“不謀全局者不足以謀一域”，譬如很多局（供應(yīng)鏈、品牌等）需要提前部署。

當(dāng)深謀遠(yuǎn)慮、穩(wěn)扎穩(wěn)打開(kāi)始成為行業(yè)長(zhǎng)期主義者的座右銘，那么行業(yè)將開(kāi)啟一個(gè)通過(guò)管理進(jìn)階推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的時(shí)代。

業(yè)務(wù)結(jié)果是衡量管理的唯一標(biāo)準(zhǔn)！無(wú)論是增量、利潤(rùn)、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)還是人才的管理，都將以結(jié)果導(dǎo)向，來(lái)作用于企業(yè)的方方面面，賦能于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

亞馬遜“增長(zhǎng)飛輪”

企業(yè)的各個(gè)驅(qū)動(dòng)因素像咬合的齒輪一樣相互帶動(dòng)。

亞馬遜“增長(zhǎng)飛輪”，以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)吸引用戶，以更多的用戶吸引更多優(yōu)質(zhì)賣(mài)家入駐，進(jìn)而不斷優(yōu)化亞馬遜的產(chǎn)品體驗(yàn)，從而吸引更多用戶和賣(mài)家，逐漸形成一個(gè)螺旋上升的正向飛輪。

“增長(zhǎng)樹(shù)”模型

利潤(rùn)增長(zhǎng)和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)是企業(yè)的核心目標(biāo)，人才能力和組織能力是根本。

企業(yè)能否保持長(zhǎng)期增長(zhǎng)，關(guān)鍵在于其關(guān)鍵成功要素是否符合正向循環(huán)的增長(zhǎng)飛輪。它可以是賣(mài)家的系統(tǒng)能力、產(chǎn)品研發(fā)能力、供應(yīng)鏈管理能力，但不應(yīng)該是容易被超越和學(xué)習(xí)的運(yùn)營(yíng)技巧。

其中，No.1戰(zhàn)略就是識(shí)別關(guān)鍵賽道，將優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)做到第一。一個(gè)“第一”可以創(chuàng)造無(wú)數(shù)個(gè)“第一”，但無(wú)數(shù)個(gè)“第二”很難創(chuàng)造出“第一”；排名“第一”的業(yè)務(wù)也可以帶動(dòng)很多個(gè)“第二”的業(yè)務(wù)。

當(dāng)你有一款No.1的產(chǎn)品，則意味著有一個(gè)強(qiáng)大的“現(xiàn)金?！保瑤?lái)的不只是行業(yè)流量入口，還能形成一套非常高效的組織管理。在保持No.1的路上，可以投資未來(lái)，持續(xù)領(lǐng)先對(duì)手一步。

盈利模型

清晰企業(yè)的盈利模型，守住利潤(rùn)。22個(gè)企業(yè)盈利模型如下圖所示：

如前所述，長(zhǎng)期主義者應(yīng)該深謀遠(yuǎn)慮、穩(wěn)扎穩(wěn)打，這也是企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)、持續(xù)盈利的關(guān)鍵，也是盈利模型發(fā)揮作用的時(shí)間線。

賣(mài)家增長(zhǎng)模型

以精品賣(mài)家和獨(dú)立站賣(mài)家的增長(zhǎng)模型為例：

1.精品賣(mài)家增長(zhǎng)模型

精品賣(mài)家注重打造持續(xù)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)產(chǎn)品與供應(yīng)鏈的密切配合。具體可分為四個(gè)階段。

第一階段是選品階段。對(duì)供應(yīng)鏈的要求是相對(duì)小型但配合度高，可以選擇能夠小批量多批次響應(yīng)訂單需求的工廠。賣(mài)家團(tuán)隊(duì)要能夠快速地找到合適的供應(yīng)商。

第二階段是參與式研發(fā)階段。可與單一品類有優(yōu)勢(shì)的工廠合作，這類工廠通常聚集在產(chǎn)業(yè)帶，要求其具備一定的設(shè)計(jì)能力和研發(fā)能力，包括外觀、硬件功能提升、軟件的差異化等。賣(mài)家團(tuán)隊(duì)要增加產(chǎn)品經(jīng)理的角色。

第三階段是自主創(chuàng)新階段?？蛇x擇擅長(zhǎng)生產(chǎn)制造，能夠?qū)崿F(xiàn)新技術(shù)應(yīng)用、新材料應(yīng)用的供應(yīng)商，同時(shí)做好不同供應(yīng)商生態(tài)的體系化建設(shè)。賣(mài)家團(tuán)隊(duì)以研發(fā)人員為主，例如安克創(chuàng)新。

第四階段是品牌護(hù)城河階段。產(chǎn)品規(guī)劃要超前，并根據(jù)真實(shí)用戶評(píng)價(jià)和產(chǎn)品生命周期迭代產(chǎn)品，保持產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。

2.獨(dú)立站賣(mài)家增長(zhǎng)模型

圍繞更多的用戶帶來(lái)更多的數(shù)據(jù)和成交，這意味著更優(yōu)的決策和更低的價(jià)格，從而帶來(lái)更好的用戶體驗(yàn)，更高的用戶留存，以及持續(xù)在獲客上的大膽投入。

而大量資本的持續(xù)進(jìn)入，則意味著可以雇傭更多的工程師和機(jī)器學(xué)習(xí)專家來(lái)加強(qiáng)系統(tǒng)的建設(shè)，以做出更好的預(yù)測(cè)，從而實(shí)現(xiàn)更多的選擇，更低的價(jià)格和更強(qiáng)的用戶依賴性。

市場(chǎng)與運(yùn)營(yíng)模型

市場(chǎng)管理是一套系統(tǒng)的方法，用于對(duì)廣泛的機(jī)會(huì)進(jìn)行選擇， 制定出一套以市場(chǎng)為中心的、能夠帶來(lái)最佳業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略與計(jì)劃。

人才成長(zhǎng)模型

激發(fā)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)生長(zhǎng)，需要不斷完成團(tuán)隊(duì)高認(rèn)知水平同頻的建設(shè)，通過(guò)不斷學(xué)習(xí)、不斷分享、不斷迭代、不斷歷練，讓團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知水平不斷提升和超越過(guò)往，內(nèi)生長(zhǎng)速度也就越來(lái)越快！

敏捷組織模型

敏捷的組織具有高度靈活性和彈性,可適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。這類組織有如下五個(gè)特點(diǎn)：

一是具備創(chuàng)業(yè)精神，能創(chuàng)建新的事業(yè)或開(kāi)拓新的市場(chǎng)，能有效開(kāi)拓/管理經(jīng)銷渠道。

二是具備創(chuàng)新能力，能開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)、流程或經(jīng)營(yíng)模式。能制造更高品質(zhì)的產(chǎn)品，能提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

三是能比對(duì)手更迅捷地完成任務(wù)，如推出新產(chǎn)品,交貨或客戶服務(wù)等。成為本行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先者，并以較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本生產(chǎn)產(chǎn)品。

四是能平衡組織的自主性與綜效性。能比對(duì)手學(xué)得更快，能每年不斷提升生產(chǎn)力，能與各種組織結(jié)成聯(lián)盟，能有效并購(gòu)其他公司，能有效將非核心業(yè)務(wù)外包。

五是全球運(yùn)營(yíng)管理，以滿足客戶需求為組織和運(yùn)營(yíng)管理的重點(diǎn)，企業(yè)運(yùn)作、企業(yè)文化與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力皆具全球性運(yùn)營(yíng)管理能力。

“3＞5”人效模型

為什么美國(guó)大兵的單兵作戰(zhàn)能力強(qiáng)？其背后有五角大樓的支持，可以提供一切資源；這些經(jīng)過(guò)層層選拔和培養(yǎng)的特種兵，已經(jīng)具備了單兵作戰(zhàn)的核心素質(zhì)。

最早由馬云提出的“3個(gè)人干5個(gè)人的活，拿4個(gè)人的工資”，但很多企業(yè)在實(shí)施中卻并未達(dá)到預(yù)期，為什么？

與美國(guó)大兵單兵作戰(zhàn)能力強(qiáng)一樣的道理，要想“345”原則能有效提升人效，需要有系統(tǒng)的支持、老板的決策機(jī)制、供應(yīng)鏈的能力和營(yíng)收的支持，搭建可復(fù)制和優(yōu)化的效率增長(zhǎng)體系，加上奮斗的價(jià)值觀和高激勵(lì)制度，才能打造一支狼性團(tuán)隊(duì)。

高情商溝通模型

高情商溝通模型致力于讓每個(gè)溝通者能夠在與他人互動(dòng)中，建立理想型的溝通狀態(tài)。

一是評(píng)估，讓溝通者對(duì)溝通有更準(zhǔn)確和全面的認(rèn)知,包括察覺(jué)對(duì)話現(xiàn)狀和傾聽(tīng)對(duì)話對(duì)象；

二是選擇，根據(jù)現(xiàn)狀選擇對(duì)應(yīng)的溝通態(tài)度和策略；

三是創(chuàng)建，通過(guò)采取恰當(dāng)?shù)男袆?dòng),影響并改變溝通的現(xiàn)狀，通過(guò)積極情緒和分享有價(jià)值的信息來(lái)正面影響。

人力資源進(jìn)階模型

選對(duì)的人做對(duì)的事。主管要根據(jù)能力和意愿調(diào)整用人策略，隨著員工的能力和意愿逐漸提高，應(yīng)減少詳細(xì)指導(dǎo)，將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到人文關(guān)懷。誰(shuí)能掌握越多的人才，誰(shuí)就能脫穎而出。

第一階段HR主要解決招聘問(wèn)題和行政問(wèn)題。對(duì)企業(yè)的人才梯隊(duì)建設(shè)和體系建設(shè)沒(méi)有貢獻(xiàn)，在這種情況下，當(dāng)企業(yè)超過(guò)150人時(shí)，人效陷阱出現(xiàn)，人效下降，加人卻加不了業(yè)績(jī)。

第二階段管理者開(kāi)始思變，從外部引進(jìn)專業(yè)的HRM、HRD，搭建專業(yè)的體系賦能管理者，包括招聘、績(jī)效、激勵(lì)、培訓(xùn)、文化建設(shè)等，基于體系的建設(shè)、管理者和人才的自我迭代、加大人才投入吸引大量跨界人才進(jìn)入。

第三階段處于組織紅利階段，公司的人才質(zhì)量和人才密度超過(guò)公司的業(yè)務(wù)復(fù)雜度，人才能驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

（封面圖源：圖蟲(chóng)創(chuàng)意）

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