另辟蹊徑！杭州大賣家的財務(wù)玩法

跨境電商賣家一般都是以產(chǎn)品或運營為核心，但僅僅是產(chǎn)品和運營對于經(jīng)營一家企業(yè)來講是不夠的，運營銷售導(dǎo)向容易造成不斷上新，庫存太多、錢都在貨上，現(xiàn)金流枯竭；產(chǎn)品導(dǎo)向看似一本萬利，但是如果不計算投入產(chǎn)出和企業(yè)負擔，也會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題。

在易倉&紫鳥聯(lián)合舉辦的《Hey 科技》大會上，凡菲B2C總經(jīng)理宋輝介紹道：我們公司04年成立，傳統(tǒng)外貿(mào)起家，經(jīng)歷過銷售瘋漲，也經(jīng)歷過低谷08年經(jīng)濟危機，面臨現(xiàn)金虧損、庫存滯銷、銷售額嚴重下滑等現(xiàn)象，最后痛定思痛，另辟蹊徑，從財務(wù)方面入手，通過財務(wù)來理性經(jīng)營公司。

這里的財務(wù)不是傳統(tǒng)公司說的會計做賬，而是企業(yè)主如何用財務(wù)的理念來驅(qū)動銷售，拉動人均的產(chǎn)出。財務(wù)的運用猶如體檢報告，理性分析公司的整體經(jīng)營狀況和問題，很難一言兩語講清楚，宋總在這里簡單介紹了三種報表驅(qū)動跨境電商的玩法。

一、資產(chǎn)負債表的運用

資產(chǎn)負債表：左邊是資產(chǎn)，排序按照變現(xiàn)能力從上至下；右邊是負債+權(quán)益。資產(chǎn)=負債+權(quán)益。

1、資產(chǎn)負債對未來的影響力

資產(chǎn)負債表代表一家企業(yè)的過去，是一家企業(yè)的負擔情況，也體現(xiàn)出企業(yè)家在公司經(jīng)營過程中的決策力。比如說這個公司今年賺錢了，企業(yè)主要花了2000萬買棟樓，這也許不是一個好的決策，產(chǎn)出不夠的話會變成企業(yè)的負擔，這棟樓非常難變現(xiàn)，這個費用最終會攤到公司未來幾年每個人、每個產(chǎn)品上，這樣你跟同行競爭的時候，你的成本就會比別人更高。

2、如何增加凈流動資產(chǎn)

跨境電商絕大部分的問題不是沒有利潤，而是沒有現(xiàn)金，到年底企業(yè)沒有現(xiàn)金去分紅。這里有個凈流動資金的概念去解決問題，凈流動資金=存貨+應(yīng)收-應(yīng)付，企業(yè)家在設(shè)計公司經(jīng)營模式的時候，應(yīng)該把應(yīng)付賬期加長，然后把存貨的周轉(zhuǎn)和應(yīng)收款時間縮短，比如說企業(yè)的產(chǎn)品主要是海運為主，但是海運發(fā)貨的周期非常長，海上運輸加上次程運輸可能高達45天，再加上備貨30天的銷售時間，假如和供應(yīng)商的帳期是30天，利潤不夠高的話，企業(yè)的凈流動資金會非常危險。但是如果企業(yè)在意識到這個問題后，增加了一定比例的快遞發(fā)貨產(chǎn)品，7天可以到貨，這些產(chǎn)品也許利潤不是很高，但是非常熱銷15天就可以銷售完，這樣30天的帳期減去22天的運輸和銷售時間，企業(yè)慢慢就會增加現(xiàn)金了，需要在利潤和現(xiàn)金之間做好平衡。

但是呢，很多時候公司和銷售之間是有對立的。銷售的角度是公司要給我更多的新款，更多的庫存量，我就有不斷的貨拉銷售額，但是最終他沒賣出去的那部分貨是公司承擔的，最終年終獎分完之后，干得好業(yè)務(wù)員拿了很多年終獎，最后企業(yè)主發(fā)現(xiàn)公司一分現(xiàn)金都沒有，沒錢發(fā)員工的工資，沒有錢去付供應(yīng)商的貨款，最后業(yè)務(wù)員賺了錢，最終公司死掉了。

我們公司的決策是把庫存是壓到銷售身上去，而不是公司去承擔，因為這個貨不是采購去定的，也不是老板定的，而是銷售定的，這個指標就應(yīng)該是銷售去扛的。比如說業(yè)務(wù)員要求備貨100萬，作為老板角度，我支持你，備完貨之后，最后他只賣出去20萬，那80萬的東西90天之后還賣不出去，要做個折價制度，折價成40萬攤到你的利潤里面，這個月你如果賺50萬塊錢，這40萬的庫存攤進去，你這個月就只賺了10萬塊錢，只有10萬作為提成基數(shù)。通過這樣的設(shè)計，企業(yè)能把存貨的指標放到銷售頭上，與銷售形成一致的路徑去壓縮存貨，提高公司的凈流動資金。

第二、管理損益表的作用和玩法

損益表主要是5大決策：售價，銷量，變動成本，變動費用和固定成本。

這里重點介紹2個5大決策的應(yīng)用：

1. 保本點和保利點

保本點（盈虧平衡點）=固定成本/(收入-產(chǎn)品成本)

保利點=（固定成本+利潤） / (收入-產(chǎn)品成本)

保利點就是在固定成本的基礎(chǔ)上想賺多少錢，下面通過一個例子應(yīng)用：

假設(shè)公司只有一個產(chǎn)品，售價100元，成本20元，公司固定成本100萬，

1） 賣多少個才能保本？

2） 賣多少個才能賺20萬？

3） 降價20%，賣多少個能賺20萬？

4） 提價20%，賣多少個能賺20萬？

答案：

1）12500

2）15000

3）20000

4）12000

從這個答案上，我們可以發(fā)現(xiàn)

1） 一家公司的固定成本越低，公司越容易盈利

2） 降低打折20%，保證一樣的利潤，需要提高5000個銷售單位，需要提升33%的銷量，那么任何降價都需要找到銷量提升的來源

3） 提價20%，保證一樣的利潤，竟然可以降低3000個銷售單位，降低了20%的銷量，漲價是非常好的一種決策，要勇于漲價，但是漲價要找到提升客戶的體驗點。

通過這個例子，我們在做產(chǎn)品規(guī)劃的時候要有整體的財務(wù)思維，一個體系的應(yīng)用在于波士頓矩陣，要有利潤款，爆款這樣的概念，同時定期清理拖后腿的產(chǎn)品。

2. 保本/保利人均產(chǎn)值的應(yīng)用

跨境電商也是一個用人大戶，很多億級大賣都有上百的員工，企業(yè)主在做到這個規(guī)模的時候，心里是有一個稱，一個員工進來做到多少銷售額能夠養(yǎng)活這個員工自己。這里介紹的是一種更加理性的方法論去計算一個員工進來銷售額做多少能保本，多少是保利的。

三、現(xiàn)金流量表的作用和玩法

現(xiàn)金流量表是企業(yè)主每天都要看的，甚至需要財務(wù)每個月做一個現(xiàn)金規(guī)劃，每個月要付出比較大額的款有多少，看看公司的現(xiàn)金是虧的還是增長的。如果沒有現(xiàn)金，明年就算有機會也跟你沒關(guān)系，因為你沒錢做這個事情。

結(jié)語

總而言之，財務(wù)不是控制，是讓你更加理性地認識清楚自己的身體狀況是怎樣的，如何去調(diào)整企業(yè)。只有你身體狀況好，明年才有足夠的現(xiàn)金拿出去擴充團隊，拉升銷售額。

當然，財務(wù)玩法也不是萬能法則，適合以上一定規(guī)模的賣家或者是有心做一份長期事業(yè)的賣家，還有一個前提：需要賣家有完善的財務(wù)體系，最好是有一個好的ERP輔助你統(tǒng)計數(shù)據(jù)，把每一個人、每一個賬號、每一分錢帳都算清楚，這里推薦易倉ERP，大家可以點擊此處了解咨詢！

（文/雨果網(wǎng) 陳林）