大賣眼里，運(yùn)營手段也可以突破瓶頸，成為黑科技！

成為大賣

從來不是一種偶然

決定你是否成功的

在于你的切入點(diǎn)

是否夠獨(dú)道

是否夠?qū)＞?

是否夠徹底

幾個月前，小撕雞的老板邀請了二三十位賣家在公司進(jìn)行業(yè)內(nèi)交流的時候，就對一位賣家非常感興趣，他就是宋輝，一位看似年輕，卻在交流時候通過“財務(wù)驅(qū)動運(yùn)營”這一獨(dú)到的觀點(diǎn)引起關(guān)注的明星；

誰曾想，后續(xù)紫鳥&易倉又搞了大動作，在深圳成功舉辦了hey 科技大會，在會上，宋輝重新整合和詳細(xì)講解了一番他當(dāng)時的觀點(diǎn)，小撕雞親眼見證了很多現(xiàn)場的賣家聽的點(diǎn)頭如蒜，也同樣感到認(rèn)同，這樣的干貨不與大家分享，實在是過分了你們說是吧？

好了，不廢話，直奔主題，都坐好！

什么是財務(wù)驅(qū)動運(yùn)營

宋輝：

大家好，我是宋輝，做跨境電商已經(jīng)做了6年，我們公司是從傳統(tǒng)外貿(mào)轉(zhuǎn)型為做跨境電商的，這也是為什么我們會講財務(wù)這個主題；

我們公司2004年成立，曾經(jīng)我們虧過現(xiàn)金，有過很多的庫存，也有從2008年的銷售額8000多萬，到2012年的銷售額只有2000多萬，到現(xiàn)在我們的銷售額達(dá)到上億的級別，這就是我們痛定思痛，把我們的財務(wù)的問題解決；

我們?yōu)槭裁醋鲐攧?wù)呢？我們不僅是要賺快錢，我們更想要做一份長期的事業(yè)，我們公司是要做企業(yè)，做一份長久的生意的，而不是很快的賺完錢，最后在你的現(xiàn)金枯竭的時候就一地雞毛，所以基于這樣的理念，我來講講我自己的財務(wù)理念；

很多人會問說，宋哥，你講財務(wù)，你是不是做財務(wù)出身的？并不是的，我是賣家，而且我這邊講的財務(wù)不是傳統(tǒng)公司說的會計，我們的財務(wù)是指用財務(wù)的理念來驅(qū)動我們的銷售，用財務(wù)的理念拉動我們的銷售額，用財務(wù)的理念拉動我們的人均的產(chǎn)出；

我們公司在年底的時候就會做第二年的預(yù)算，在2016年我們做了一個預(yù)算，到現(xiàn)在我們基本上完成了銷售額兩倍的增長，我們的現(xiàn)金流是增長的，利潤是翻倍的，這是我們的很好的一個點(diǎn)；

在業(yè)務(wù)方面，我的跨境部門是3倍的增長，我們還有做國內(nèi)的B2B、B2C，整個的業(yè)務(wù)統(tǒng)籌管理，通過我們的預(yù)算的方式達(dá)成績效，最終達(dá)成效益在90%；我們在2018年的增長目標(biāo)又是翻倍的量，我們同樣通過預(yù)算的方式牽引目標(biāo)達(dá)成；

預(yù)算是一把手工程，是老板主要的事情，不是財務(wù)總監(jiān)的事情，也不是業(yè)務(wù)員的事情，一把手是老板，這是老板定出來的目標(biāo)，所以它的出發(fā)點(diǎn)是在戰(zhàn)略；

戰(zhàn)略目標(biāo)就是說老板今年想要多少銷售額，他提出一個銷售額指標(biāo)之后，把這個指標(biāo)壓給各個團(tuán)隊分配這個目標(biāo)；

比如說老板今年有1億的銷售額，4個事業(yè)部，平均每個事業(yè)部就是2500萬的目標(biāo)，他的銷售團(tuán)隊可能會說，這個目標(biāo)不能達(dá)成。

老板又說，你能做多少？

他提出來一個自己的方案，然后我們再確認(rèn)這個過程，老板會質(zhì)疑你這個過程是不是合理，最終有可能說2500萬做不到，你能做2000萬的銷售額，然后回到老板那里去，老板如果能接受8000萬的銷售額，這個目標(biāo)就確定了；

目標(biāo)確定之后再定下經(jīng)營策略，跨境怎么打，傳統(tǒng)外貿(mào)怎么打，你怎么支撐你的銷售額，這樣弄完以后，你的新客戶新產(chǎn)品、老客戶老產(chǎn)品的增長點(diǎn)在哪里，哪些是增長的概率比較高的，最后測算下來可能還有一部分的差額，我們需要找到新的資源匹配這些差額；

也就是老板定目標(biāo)，員工去肯定或者否定老板的目標(biāo)，然后再提出自己的目標(biāo)，最終老板再確認(rèn)這個目標(biāo)；

還有一個出發(fā)點(diǎn)，我們發(fā)現(xiàn)很多員工離開公司，是因為公司限制了他的成長，很多主管限制了他的成長，很多銷售經(jīng)理限制主管的成長，我們在這個過程中，老板定了目標(biāo)，銷售經(jīng)理說我做不到這樣的目標(biāo)，銷售主管說我能做，你能做的話給你試一下，你能做到什么，明年想做到什么樣的收入，從你的收入反推你的銷售額；

我們大概會花兩個月的時間進(jìn)行這樣的討論，然后形成一本300到400頁的書，然后精確到你每個月做什么、每周做什么，每天做什么；

這個目標(biāo)不是為了追求準(zhǔn)確性，不是說你這個月定100萬的目標(biāo)就是做100萬的銷售額，你這個月可能做90萬的銷售額，老板會看你這10萬的差距在哪里，然后去找這個差距，把這個坑填滿，然后你第二個月要做110萬，去填補(bǔ)你第一個月的差距；

三張財務(wù)報表及應(yīng)用

這三張表代表的是三個東西，管理資產(chǎn)負(fù)債表代表的是你公司的負(fù)擔(dān)，代表的是你的過去，管理損益表就是利潤表，代表的是你現(xiàn)在的情況，而現(xiàn)金流量表代表的是你的未來，如果你沒有現(xiàn)金，你就沒辦法去投身一個新的項目，沒辦法有現(xiàn)金去投新的團(tuán)隊、開發(fā)新的產(chǎn)品、進(jìn)入新的業(yè)態(tài)，所以現(xiàn)金流量表是非常重要的，而且它是定生死的！

假設(shè)你的錢最后回過來不夠，你的供應(yīng)商要你付款，你付不出錢來，你的員工工資你也發(fā)不出來，這家公司可能他的帳面上利潤非常高，但是他基本上就會倒閉，這是決定生死的過程；

01資產(chǎn)負(fù)債表

如圖：左邊是資產(chǎn)，右邊上半部分是你的負(fù)債，下半部分是你的權(quán)益。這個是按照變現(xiàn)能力排下來的，貨幣資金就是你的現(xiàn)金，到最下面你會發(fā)現(xiàn)有些東西越來越難變現(xiàn)；

比如說這個公司今年賺錢了，老板花了2000萬買了棟樓，這棟樓所有的建設(shè)費(fèi)用、水電費(fèi)用都會攤到你的每個產(chǎn)品上，攤到每個運(yùn)營人員的工資上，這就是你的負(fù)擔(dān)，就是他做了一個固定資產(chǎn)投入，這棟樓非常難變現(xiàn)，這個費(fèi)用最終會攤到每個人的產(chǎn)品上。這樣你跟同行競爭的時候，你的成本就會比別人更高，這是資產(chǎn)。

資產(chǎn)代表的是一個決策的過程；

比如說今年你的生意好，老外給你下了幾個柜的生意，你再上一條產(chǎn)品線，這條產(chǎn)品線可能是1000萬的投入，如果這條產(chǎn)品線的產(chǎn)能沒有開足的話，最終會形成一種負(fù)擔(dān)，就是你發(fā)現(xiàn)這1000萬根本攤不平這個費(fèi)用，你的生意不足以支撐這樣的負(fù)擔(dān)。

再講一個大家關(guān)心的問題，在每年一二月份我們要發(fā)年終獎金，老板要看自己能給員工發(fā)多少錢，自己還能剩多少錢，它都體現(xiàn)在這張表上。

這里面有一個凈流動資金的概念，這就是老板或者股東權(quán)益付出去的錢，你的現(xiàn)金要用你自己的錢去支撐整個公司經(jīng)營需要的錢；

凈流動資金=存貨+應(yīng)收款-應(yīng)付款

一個好的公司的凈流動資金應(yīng)該趨近于0，也就是我用別人的錢去賺錢，而不是用自己的錢賺錢；

有的人一年投了2000萬，最終賺了10萬塊錢，請問他今年是賺錢了還是虧錢了？明顯是虧錢了，因為他2000萬放在銀行里8%的利息，遠(yuǎn)比他賺的10萬塊錢要多！

有些東西不是你能選擇的，是運(yùn)營做不了決策的，就是你的應(yīng)收帳款，應(yīng)收帳款是你選擇你的客戶的問題；

比如說你選擇亞馬遜，如果你是VC帳號，90天的帳期，你的貨發(fā)出去之后90天才能回款，如果你是選擇速賣通，快速放款的情況下三天就能放款。這就看你選擇了怎樣的生意的問題，按照我們跨境賣家來講，其實就是選擇什么樣的客戶，選擇什么樣的市場的問題，不是你能運(yùn)營改變的。應(yīng)付帳款就是你跟你的供應(yīng)商的關(guān)系，如果你跟你的供應(yīng)商關(guān)系非常好，他給你三個月的帳期，你就能用別人三個月的資金，如果供應(yīng)商給你6個月的帳期，你就可以用6個月的現(xiàn)金。

這里有一個理念就是怎么把你的凈流動資金設(shè)計好，它是存貨+應(yīng)收-應(yīng)付，我把應(yīng)付款的時間往右邊拉長，然后把存貨的時間縮短；

比如說我海運(yùn)發(fā)貨30天，快遞發(fā)貨15天，我的時間就縮短了，比如說我備貨本來是一個月，我變成15天，周期也縮短了。這樣一個東西設(shè)計出來之后，你會發(fā)現(xiàn)你的凈流動資金越來越多。

對跨境賣家來講，重要的是存貨的管理，其實庫存不是錢，庫存是占用了你的錢，如果一個產(chǎn)品放在海外倉90天賣不出去，請問這批貨還值錢嗎？如果你的東西放在那里90天沒賣出去，這個東西就是垃圾；

但是，你給你的銷售提成的時候，他是按帳面的利潤算的，銷售的角度跟老板的角度是有點(diǎn)對立的；

銷售的角度是想老板給我更多的新款，給不斷的庫存量，我就有不斷的貨拉銷售額，但是最終他沒賣出去的那部分貨算誰的？最終如果沒有考慮到存貨的概念，這部分錢是公司承擔(dān)的，最終年終獎分完之后，這個業(yè)務(wù)員干得很好，今年提升了200%的銷售額，他拿了很多年終獎，最后老板發(fā)現(xiàn)他一分現(xiàn)金都沒有，他的錢全部都在貨里面，這些貨又賣不掉的話，你就沒有足夠的錢發(fā)員工的工資，沒有錢去付供應(yīng)商的貨款，所以這個存貨的概念，老板的腦子里要非常注意這一點(diǎn)；

我們公司的決策是這樣的，如果你的東西放在那里90天賣不掉，折價50%直接算到業(yè)務(wù)員的利潤里面，比如說業(yè)務(wù)員要求備貨100萬，作為老板角度，我支持你這個業(yè)務(wù)員，你要100萬的貨，你準(zhǔn)備賣出150萬，然后賺50萬塊錢；

備完貨之后，最后他只賣出去20萬，那80萬的東西90天之后還賣不出去，折價成40萬攤到你的利潤里面，這個月你如果賺50萬塊錢，這40萬的庫存攤進(jìn)去，你這個月就只賺了10萬塊錢； 

庫存的指標(biāo)應(yīng)該是壓到銷售角度，而不是公司去承擔(dān)，因為這個貨不是采購去定的，也不是老板定的，而是銷售定的，這個指標(biāo)就應(yīng)該是銷售去扛的，他應(yīng)該跟公司一起去成長、去承擔(dān)，而不是你自己賺了錢，最終公司死掉了，應(yīng)該是公司成長你才能成長，而不是你成長了，公司死掉了。

我們的指標(biāo)就是90天如果賣不掉，折價50%，如果再給你三個月的時間，4個月賣不掉，折價百分之百，全部算到你的成本里面。

02管理損益表

我們每個月給業(yè)務(wù)員開月會的時候，都是從這張管理損益表去控制的，你的銷售收入是怎樣的，利潤是怎樣的，其它的指標(biāo)是怎樣的這里有幾大決策：

第一是售價決策

定價定天下，你賣什么樣的價格就決定了你賣什么樣的客戶，客戶不同的時候，你的服務(wù)不一樣的，你的產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)是不一樣的，所以定價定天下、定價定客戶。我們是基于客戶定價的，而不是基于我的同行賣多少錢。而不是說這個類目亞馬遜賣得特別好，而我有沒有空間挖出一個細(xì)分的領(lǐng)域的利潤率特別高；

第二個是銷量

我的客戶群體少的時候，銷量就比較低，量和利潤有平衡；

第三是變動成本

也就是產(chǎn)品成本，產(chǎn)品成本直接決定了客戶體驗，不同的產(chǎn)品成本客戶體驗是不一樣的；

你的產(chǎn)品成本如果是10塊錢，提升20%，變成12塊錢，你的售價可能提升20%到30%，你的成本花得多，你的售價變動的幅度應(yīng)該比成本變動的幅度更高，應(yīng)該敢于做高成本的產(chǎn)品，賣更高的價格，而不是不斷地把供應(yīng)商的價格壓下來，而要敢于給供應(yīng)商說，明年我給你的價格漲10%，你的產(chǎn)品品質(zhì)也要給我上升10%。

還有一個是變動費(fèi)用，這個主要是營銷費(fèi)用、打樣費(fèi)、提成等等。還有一個是固定成本，它相當(dāng)于是你開了一家店，你招了兩個員工，你今天無論營業(yè)不營業(yè)，你都要付兩個員工的工錢、水電費(fèi)的錢，還有你的租金，這個固定成本無論你開張不開張，它的費(fèi)用都要付出這么多，所以你的一個角度是說，我付出這么多錢，怎么把這個成本攤薄一點(diǎn)，怎么把效益提高一點(diǎn)。

保本點(diǎn)和保利點(diǎn)

保本點(diǎn)就是盈虧平衡點(diǎn)，保本點(diǎn)=固定成本/收入-產(chǎn)品成本。保利點(diǎn)就是在固定成本的基礎(chǔ)上想賺多少錢；

這里有一個例子，一個產(chǎn)品售價100元，成本20元，公司的固定成本是100萬，我今年要賣多少產(chǎn)品才能保本？固定成本就相當(dāng)于是100萬/100-20，相當(dāng)于是100萬/80；

我們銷售喜歡做的一個事情是降價，如果產(chǎn)品賣不出去，降價20%，賣多少個才能賺20萬；

如果提價20賣多少才能賺20萬，大家可以看一下我們這個結(jié)果，假設(shè)公司只有一個產(chǎn)品，100萬的固定成本，我一個月要賣12500件這個產(chǎn)品才能保本。如果要賺20萬的話，我需要賣15000；

’如果降價20%的話，我的銷量直接變成2萬，相當(dāng)于你從15000個銷量就能賺20萬的時候，一旦你的業(yè)務(wù)員跟你說降價20%的時候，一年需要多賣出5000件。如果要提價20%，他只要賣12000件就行了。

這是一個很有意思的公式。如果員工跟你說要降價20%，我要你賺20%的話，銷量能不能提升30%？降價沒問題，我支持你，但是你的銷量能不能支撐你的降價20%損失的利潤點(diǎn)呢？這是一個直接可以用的公式。

再做一個延伸，波士頓矩陣，就是你的產(chǎn)品構(gòu)建設(shè)計的時候需要設(shè)計四種產(chǎn)品；

我們新上取得是一個明星產(chǎn)品，我希望它有利潤，但是它可能沒銷量。

第二個階段，這個款式推起來之后，它變成又有利潤，又有現(xiàn)金，在老板做設(shè)計的時候，你要非常清楚哪些產(chǎn)品能給你帶來很高的利潤，也同時帶來很多的現(xiàn)金，最好的產(chǎn)品是那種銷量非常高，同時利潤非常好的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品就是現(xiàn)金牛，也是金牛產(chǎn)品，就是它能夠給你源源不斷補(bǔ)充現(xiàn)金的產(chǎn)品。

還有一個產(chǎn)品是銷量非常高，但它利潤非常薄的產(chǎn)品。前面我提到了一個點(diǎn)，我說固定成本除以產(chǎn)品收入再減去成本的時候，這種銷量非常高的產(chǎn)品，可以幫你攤掉公司的水電費(fèi)和租金，這種產(chǎn)品是可以幫你攤銷掉很多固定費(fèi)用的產(chǎn)品，所以這種產(chǎn)品也可以保留一部分，這是獵狗產(chǎn)品；

最后一部分產(chǎn)品是可以保留的，我要打造這個產(chǎn)品但是沒打造起來，它變成了問題產(chǎn)品，這是需要改善的；

根據(jù)我剛剛那個公式，你的每個SKU的保本點(diǎn)是多少，保利點(diǎn)是多少，算一個數(shù)據(jù)，然后哪些產(chǎn)品是公司里利潤比較好的，又有銷量又有利潤的，哪些產(chǎn)品是公司里銷量比較好，但是利潤比較低的，做一個分布的改善，自己要非常清楚做這樣一個事情。

03現(xiàn)金流量表

一家好的公司應(yīng)該是銷售額不斷增長，這家公司是不斷有發(fā)展的，用發(fā)展解決一切問題。我剛才講的所有的財務(wù)的東西，你們感覺都是偏控制的，其實并不是這樣，我們所的財務(wù)角度不是控制，財務(wù)有時候是讓你更加理性地認(rèn)識清楚自己的身體狀況是怎樣的，你身體狀況好的時候，明年就有足夠的現(xiàn)金拿出去擴(kuò)充團(tuán)隊，拉升我的銷售額；

追求是現(xiàn)金，如果沒有現(xiàn)金，我什么都做不了，現(xiàn)金越虧越多，你要不斷地投錢進(jìn)去。最后一個是利潤，利潤可以短期內(nèi)犧牲，但是你到后面一定要拉升起來；

從我們的角度來講，一家公司如果做到2億的規(guī)模，你再通過我們剛才講的那個財務(wù)控制的話，你的利潤直接可以提升五六百萬，這是非常容易的，但是如果沒有現(xiàn)金，你都見不到明天的太陽；

亞馬遜的走勢就是這樣的，他們的銷售額一直在上漲，他的現(xiàn)金一直在增長，他這幾年才開始賺錢。國外不看重你的利潤，它看重你的現(xiàn)金，就看你這家公司有沒有機(jī)會，有沒有未來；

如果大家只是三四個人的團(tuán)隊，你不用做財務(wù)上這么復(fù)雜的東西，你只要知道你有多少錢夠付供應(yīng)商貨款，你會不會虧，你的員工工資能發(fā)出去、銷售額能拉升就行；

當(dāng)你的團(tuán)隊有三四十人的時候，你會發(fā)現(xiàn)你要定KPI，我們的KPI有幾個東西

第一個是銷售收入要增長，我的主要KPI是你的收入有沒有增長，

第二是我們要控制庫存，

第三是他的現(xiàn)金的問題，整個的利潤的規(guī)劃或者帶團(tuán)隊；

所以我們整個規(guī)劃的時候，從財務(wù)的數(shù)據(jù)出發(fā)，去做理性的判斷，這樣跟員工談的時候是有的放矢的，而且我們所有的報表對內(nèi)是公開的，每個員工都知道我們的情況是怎樣的，我們不是阿米巴的模式；