2019品牌出海持續(xù)升溫，解讀中國品牌出海巨大“錢”景及核心痛點

近日，白鯨出海有幸采訪到了高端品牌出海服務(wù)商 Global OneClick CEO 易宛堯。畢業(yè)于 GFU 的易宛堯在創(chuàng)業(yè)前擔(dān)任一家人工智能獨角獸公司的全球銷售總監(jiān)，連續(xù)打造多個海外眾籌案例，熟悉海外渠道運營。

“隨著國內(nèi)市場紅利逐漸降低，全球貿(mào)易市場工具的完善以及國內(nèi)高中端創(chuàng)新力量的崛起，未來 10 年將是品牌出海的黃金十年?！币淄饒蛐判臐M滿的表示，根據(jù) Global OneClick 針對多個 Tier 1 品牌公司出海服務(wù)經(jīng)驗來看，2019 年對于更多立足長遠(yuǎn)的產(chǎn)品公司來說是天時、地利、人和的一年。

一、跨境貿(mào)易即將進入4.0 階段，“瓶頸突破”是關(guān)鍵詞

易宛堯認(rèn)為，目前中國對外貿(mào)易面臨的狀況和 1960 年代末的日本品牌商非常類似，而日本索尼、松下和豐田都是從那個時代開始崛起的，因此接下來的 10 年預(yù)計是品牌出海的黃金十年。

易宛堯提出，外貿(mào)發(fā)展是階段性演進的，不同時期的制勝條件也不同，要結(jié)合自身的業(yè)務(wù)經(jīng)營階段、內(nèi)部競爭優(yōu)勢以及外部的環(huán)境變化，快速進行調(diào)整?？傮w來說分為以下四個階段：

圖片來源：Global OneClick

外貿(mào) 1.0 階段可以追溯到 80 年代，企業(yè)多以 ODM 或 OEM（貼牌或代加工）模式的 TOB 規(guī)?；a(chǎn)為主，靠參加全球展會這樣初級的推廣方式營銷，通過壓縮成本競爭。最早，日本企業(yè)為了占領(lǐng)國際市場，采用了國際 OEM 的生產(chǎn)貿(mào)易形式。臺灣的 PC 機、印度的計算機軟件都是通過 OEM 的方式，成為全球經(jīng)營的成功典范。

隨著國際電商平臺在中國的招商和全球業(yè)務(wù)的發(fā)展，一批依靠早期的平臺渠道紅利和海量的供應(yīng)鏈資源的企業(yè)快速發(fā)展起來。他們在 eBay 以及早期的 Amazon 平臺上面憑借不錯的產(chǎn)品質(zhì)量以及相對線下較強的價格優(yōu)勢，快速獲取市場份額。這個時期可以稱之為外貿(mào) 2.0 階段。

如今進入了外貿(mào) 3.0 階段，Facebook 和 Youtube 等社交平臺為廣大出海公司提供了本地消費者洞察的最佳工具，同時也提供了絕佳的推廣渠道。各種品類的中小商家通過亞馬遜、速賣通等平臺建立店鋪，甚至自己開設(shè)獨立站，依靠內(nèi)容平臺洞察消費者，反向為產(chǎn)品引流。ANKER 就屬于這類公司的佼佼者。

而如今，背靠 13 億人口，中國有著富足的中高端勞動力和一流的電子元件制造生態(tài)。國內(nèi)很多公司的研發(fā)實力開始以極快的速度追趕歐美企業(yè)。易宛堯表示：“一些頭部客戶在各自領(lǐng)域內(nèi)的產(chǎn)品研發(fā)實力可以稱得上是世界一流的，產(chǎn)品一經(jīng)推出便受到全球一流媒體的報告和跟進。小米的空氣凈化器外殼打樣 3000 多次，Dyson 的原型機打樣 7000 多次。這樣的精品模式只有在中國，依靠強大的供應(yīng)鏈能力、足夠低的成本優(yōu)勢以及高端人力的支持才能實現(xiàn)?！敝袊膭?chuàng)新力量正在快速崛起，這是真正邁入外貿(mào) 4.0 時代的標(biāo)志。

當(dāng)然，不同的品類在不同的區(qū)域的演進階段是不一樣的。即便自身實力達不到技術(shù)的突破和創(chuàng)新，只要自身的資源優(yōu)勢與區(qū)域的經(jīng)濟體發(fā)展階段是匹配的，發(fā)展全球業(yè)務(wù)過程中也會有較大的機遇。“Global OneClick 服務(wù)的很多頭部智能硬件賣家其實直接邁過了 1.0 和 2.0 的階段，甚至有一些開始就是 4.0 階段的早期。本地化和技術(shù)創(chuàng)新是健康全球化的長期競爭優(yōu)勢，品牌、渠道、技術(shù)地突破和產(chǎn)品的創(chuàng)新建立的速度都很慢，但卻是長期競爭的基石。”

二、全面解析品牌出海痛點

易宛堯特別強調(diào)，目前跨境電商存在風(fēng)口論亂象：選品論、平臺論、區(qū)域論、社交媒體論、品牌論、獨立站論等等季節(jié)性熱點。事實上，并不存在絕對的風(fēng)口，每個公司要根據(jù)自己業(yè)務(wù)發(fā)展階段、所在品類、內(nèi)部優(yōu)勢以及外部競爭環(huán)境來確定最適合自己的出海方向，而不是盲目追捧風(fēng)口。

根據(jù)服務(wù)過的公司案例（創(chuàng)新公司 A、貿(mào)易公司 B、某服裝工廠 C），按照業(yè)務(wù)發(fā)展階段（0~1、1~10、10~100）以及公司類型（創(chuàng)新型產(chǎn)品公司、貿(mào)易商、工廠、國內(nèi)大品牌）易宛堯畫出了如下的業(yè)務(wù)定位表，同時把該類型已經(jīng)比較成熟公司標(biāo)注出來作為錨點進行定位比較。

圖片來源：Global OneClick

每個公司在業(yè)務(wù)階段發(fā)生變化的時候，終態(tài)演進的路徑是不一致的，ANKER 是從貿(mào)易商轉(zhuǎn)型成為產(chǎn)品公司，TPLINK 是從代工廠、貿(mào)易商轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品公司和品牌商，同時擁有自己的工廠。

以 ANKER 為例，在早期擴張階段沒有研發(fā)中心，以充電類產(chǎn)品為主品類，除此之外紙質(zhì)的筆記本、孔明燈等各種品類都有，SKU 一度擴張到 2000 多個。但 ANKER 能夠快速從價格競爭中脫穎而出，就源于其在平臺紅利期就很敏銳地感知到了 3.0 階段的到來。不僅及時聚焦主航道，深挖高價值品類，設(shè)立深圳研發(fā)中心，打造差異化產(chǎn)品，建立國際化的市場能力和品牌能力，甚至組織結(jié)構(gòu)也一直在動態(tài)調(diào)整適配業(yè)務(wù)發(fā)展。

易宛堯表示：“ANKER 轉(zhuǎn)型這條路，走得比別人更早，內(nèi)部的動作比大部分公司都要多。當(dāng)你以價值創(chuàng)造的角度來做生意，從某個使命出發(fā)，而不是短期的純數(shù)字的增長來做業(yè)務(wù)時，全球化這條路要長遠(yuǎn)得多，很多決策是不迷茫的，也并沒有想象的這么艱難?！?

OneClick 提供了幾個服務(wù)過的品牌作為參考案例：

圖片來源：Global OneClick

OneClick 曾服務(wù)過一家非常優(yōu)質(zhì)的智能硬件公司客戶，屬于重度創(chuàng)新型公司。OneClick 通過眾籌為他們找到了種子用戶，收獲了第一批活躍的用戶和有效產(chǎn)品反饋，在產(chǎn)品尚未正式量產(chǎn)前就得到了全球市場的基本驗證。同時，因為眾籌效果好，整個項目金額超過了 130 萬美金，從而輕松吸引媒體的跟進和二次曝光，以及線上和線下的渠道商，最后快速打開海外市場。

如下圖所示的產(chǎn)品周期，前沿創(chuàng)新產(chǎn)品的傳播是需要跨越技術(shù)采用鴻溝，有了早期使用者，跨越鴻溝才能真正的打開市場。起步階段最需要也是最艱難的一步就是快速收獲早期使用者。通常采取眾籌或者媒體發(fā)布會的形式，來快速吸引平臺、銷售渠道以及媒體資源，得到大量有效曝光。

圖片來源：Global OneClick

這個公司因此次成功眾籌，使技術(shù)商業(yè)化在資本市場得到認(rèn)可，從而獲得了 A 輪融資。目前公司首發(fā)產(chǎn)品的效果和渠道跟進非常好，開始慢慢跨越早期使用者到早期大眾的鴻溝，成為一個既有技術(shù)壁壘，又能讓產(chǎn)品大眾化和商業(yè)化的的公司。（來源：白鯨出海）

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