寧波這家跨境電商企業(yè)靠這一模式1年賺出6個(gè)億

《人類簡(jiǎn)史》中曾提到150定律，即社群超過(guò)150人后，連接的緊密度會(huì)下降，企業(yè)員工間的溝通協(xié)作將愈加困難。而聚焦跨境電商企業(yè)，團(tuán)隊(duì)人數(shù)隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大輕松便可突破這一上限。面對(duì)團(tuán)隊(duì)不斷擴(kuò)充，管理成本攀升，效率停滯不前的現(xiàn)狀難題，企業(yè)該如何讓每一位員工保持持久戰(zhàn)斗力并實(shí)現(xiàn)效率最大化呢？

裂變式創(chuàng)業(yè)促使企業(yè)時(shí)來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)，抓精英員工成立子公司

寧波天齊電子商務(wù)有限公司副總經(jīng)理祁凱告訴雨果網(wǎng)，所謂裂變式創(chuàng)業(yè)也稱之為阿米巴經(jīng)營(yíng)管理，即在公司內(nèi)挑選精英員工成立新公司，以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，配之以相應(yīng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作資金、必要資源等，讓其成為真正的股東或合伙人，并依靠全體成員的努力從而完成目標(biāo)。每個(gè)阿米巴也將獨(dú)立運(yùn)營(yíng)和獨(dú)立結(jié)算，是一種由業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)裂變成子公司自負(fù)盈虧的形式。也正是因?yàn)橛行Ю昧诉@一模式，該公司一年的營(yíng)收達(dá)到6億人民幣。

那么裂變式創(chuàng)業(yè)是否適合于跨境電商企業(yè)？祁凱分析道，跨境電商經(jīng)營(yíng)主要包括有四個(gè)關(guān)鍵要素——資金、團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品、物流?！盎诳缇畴娚糖滥Ｊ?，涉及多平臺(tái)、多賬戶及多品類的復(fù)雜運(yùn)營(yíng)，企業(yè)少則幾十人，到上百人，大賣家動(dòng)輒上千人，而如何做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理一直以來(lái)是跨境電商企業(yè)詬病已久的問(wèn)題?！?

事實(shí)上，擺在跨境電商企業(yè)眼前的還有兩個(gè)障礙難以逾越：一是缺乏行業(yè)內(nèi)專業(yè)人才，二是人才流失嚴(yán)重。甚至有部分運(yùn)營(yíng)人員離開公司后另起爐灶，與曾經(jīng)的“老東家”成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

“深究其因，這主要是跨境電商中小企業(yè)沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和流程化管理的緣故。一個(gè)員工負(fù)責(zé)幾乎所有的工作，因此導(dǎo)致企業(yè)培養(yǎng)出來(lái)的是通才，最終成為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也就無(wú)可厚非。另一方面，跨境電商涉及環(huán)節(jié)多，崗位復(fù)雜，團(tuán)隊(duì)如何高效組織與運(yùn)營(yíng)幾乎無(wú)案例可尋，阿米巴運(yùn)營(yíng)模式即能恰到其處貼合跨境電商企業(yè)特色?！?

寧波天齊有限公司就是成功運(yùn)用阿米巴運(yùn)營(yíng)管理并取得碩果的跨境電商企業(yè)之一。據(jù)其透露，裂變式創(chuàng)業(yè)操作主要有如下幾個(gè)步驟：

首先，由母公司做出裂變式的模板公司，讓之后的裂變公司參照模板公司打造新公司。

然后，基于現(xiàn)有的公司內(nèi)部員工挑選出五六位在業(yè)務(wù)方面、運(yùn)營(yíng)方面表現(xiàn)突出的精英員工，作為阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)，并配有相應(yīng)員工協(xié)助他們完成業(yè)績(jī)目標(biāo)。

再者，讓裂變的創(chuàng)業(yè)公司專注于本公司的經(jīng)營(yíng)。比如，目前現(xiàn)有的Wish項(xiàng)目，裂變的公司就只鉆研該平臺(tái)，集中火力投入到Wish中，無(wú)需分心倉(cāng)儲(chǔ)、采購(gòu)、IT、美工、物流等多個(gè)后端部門，進(jìn)一步提高工作效率。

跨境電商企業(yè)如何正確使用“阿米巴經(jīng)營(yíng)管理”，七大核心要素是關(guān)鍵

談及裂變式創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢(shì)，祁凱坦言，這是一種可以讓員工和公司雙贏的模式，實(shí)現(xiàn)了透明化管理、自上而下和自下而上的雙向驅(qū)動(dòng)管理。通過(guò)裂變式創(chuàng)業(yè)，可以有效調(diào)動(dòng)負(fù)責(zé)人的積極性，精英員工通過(guò)努力便可得到更多的回報(bào)，同時(shí)也能盡可能減少人才流失，讓有創(chuàng)業(yè)需求的員工才華得以施展，提供創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。

除此之外，裂變模式在幫助母公司節(jié)省時(shí)間成本及人力成本的同時(shí)，將銷量最大化，而子公司也能更專注于自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，避免分心從而把業(yè)務(wù)做的盡善盡美。

企業(yè)中究竟哪些人適合于當(dāng)阿米巴“領(lǐng)頭羊”呢？祁凱對(duì)此分析稱：

第一，要有過(guò)硬的實(shí)力證明自身的業(yè)務(wù)能力。其中包括基本的運(yùn)營(yíng)能力、扎實(shí)的經(jīng)營(yíng)策略、明確的企業(yè)發(fā)展方向，與此同時(shí)，還需要根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和阿米巴經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的運(yùn)行情況對(duì)企業(yè)進(jìn)行靈活調(diào)整。

第二，能夠帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)。阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人享有經(jīng)營(yíng)權(quán)，有權(quán)制定阿米巴計(jì)劃，并提出相應(yīng)的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人必須主動(dòng)采取各種措施，減少自身的消耗，提高工作效率。因此，經(jīng)營(yíng)阿米巴就好比經(jīng)營(yíng)一個(gè)獨(dú)立的小公司，需要領(lǐng)導(dǎo)人具備各方面的能力，尤其是在團(tuán)隊(duì)管理方面。

第三，帶出一個(gè)合格的接班人。為了調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，祁凱認(rèn)為讓員工“吃透”公司經(jīng)營(yíng)理念是關(guān)鍵，以此獲得所有員工的認(rèn)同。他舉例道，比如阿米巴的經(jīng)營(yíng)信息可以嘗試以晨會(huì)的形式通報(bào)給所有員工，實(shí)現(xiàn)玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)。員工們能夠?qū)崟r(shí)掌握所有阿米巴動(dòng)態(tài)的同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)也能獲悉員工每天工作進(jìn)展，從而甄選出優(yōu)質(zhì)接班人，由此凸顯出良性自我成長(zhǎng)能力。

最后針對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理方面，祁凱提出了7個(gè)核心要點(diǎn)：

1、團(tuán)隊(duì)要有共同目標(biāo)，缺乏共同目標(biāo)的群體只能稱之為團(tuán)伙，而非團(tuán)隊(duì)。

2、保持團(tuán)隊(duì)獨(dú)立思考，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)自我成長(zhǎng)能力，而不是僅會(huì)執(zhí)行的機(jī)器。

3、做好同行的定期數(shù)據(jù)對(duì)比，建立標(biāo)準(zhǔn)，了解平均值和峰值。

4、建立清晰、公平、合理的績(jī)效。

5、任務(wù)一旦下達(dá)，就應(yīng)嚴(yán)格按照高標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

6、保持內(nèi)部團(tuán)隊(duì)間的團(tuán)結(jié)，做到互相信任。

“阿米巴之間固然存在一定的競(jìng)爭(zhēng)，但作為同一個(gè)企業(yè)的不同單元，肯定唇齒相依。阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者有義務(wù)向各阿米巴如實(shí)告知產(chǎn)品的真實(shí)詳細(xì)信息，通報(bào)市場(chǎng)新數(shù)據(jù)。組織成員之間只有做到相互信任，才能大大減少企業(yè)協(xié)調(diào)成本，使得阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者集中精力鉆研業(yè)務(wù)，提升技能。阿米巴團(tuán)隊(duì)因此也能擰成一股繩,勁往一處使，朝著共同努力方向和目標(biāo)邁進(jìn)?！逼顒P總結(jié)道。

（文/雨果網(wǎng) 陳林）

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