昕銳社：印度首富入局電商市場將為市場帶來怎樣的變化？

據(jù)國外媒體報道，安巴尼旗下信實(shí)工業(yè)集團(tuán)的兩家子公司信實(shí)零售和信實(shí)Jio（新銳移動運(yùn)營商）表示，他們已經(jīng)在馬哈拉施特拉邦的納維孟買、卡爾揚(yáng)和塔那部分地區(qū)啟動了電子商務(wù)平臺JioMart，這是一家與本地實(shí)體商店密切合作的電子商務(wù)企業(yè)。

信實(shí)工業(yè)集團(tuán)是印度最大的公司，作為該公司大老板的安巴尼幾個月前曾表示，他希望利用電子商務(wù)平臺為全國數(shù)千萬零售商和店主提供服務(wù)，如今，信實(shí)集團(tuán)這一電商平臺順利發(fā)布。這家電子商務(wù)公司的推廣口號是“德什基·伊娜·杜卡安”(印地語，代表全國的一個新商店)，目前提供50000種食品雜貨，并承諾免費(fèi)快遞到家。

此前，印度電商市場幾乎被Amazon India，F(xiàn)lipkart和Snapdeal這三大綜合電商平臺所統(tǒng)治。以上三家共占據(jù)了53.32%的印度電商流量，是印度B2C／C2C電商入駐的首選平臺。出乎意料的是，印度電商排名第四、第五位竟為AliBaba和名為IndiaMart的兩大B2B電商平臺。

而信實(shí)零售成立于 2006 年，印度收入最高的零售商。其每周在印度 6500 多個城鎮(zhèn)的近 10000 家實(shí)體店為 350 多萬顧客提供服務(wù)。此時入局電商，也是看好了電商的未來發(fā)展，憑借首富的實(shí)力此舉也必將在印度引發(fā)一陣轟動。

印度主要電商平臺

印度電商的衍化和發(fā)展

印度目前大約有4.5億互聯(lián)網(wǎng)用戶，但一年中只有4000萬在線交易（占印度總體互聯(lián)網(wǎng)用戶的10％），這一數(shù)字很小，清楚地表明在印度許多人還沒有習(xí)慣網(wǎng)購。在國內(nèi)，社交電商是電商行業(yè)高度競爭化的產(chǎn)物，而在印度恰恰相反，印度現(xiàn)有 B2C 業(yè)務(wù)出現(xiàn)普遍巨額虧損，社交電商是一種不得已而為之的商業(yè)生態(tài)。Meesho 的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn) B2C 業(yè)務(wù)在現(xiàn)今印度推進(jìn)的現(xiàn)實(shí)掣肘因素，短期內(nèi)不可克服主要包括：非常落后的基礎(chǔ)工業(yè)生產(chǎn)能力，供應(yīng)鏈，基礎(chǔ)設(shè)施和不成熟的電商消費(fèi)習(xí)慣。最核心的主要是供應(yīng)鏈和基礎(chǔ)設(shè)施。供應(yīng)鏈決定產(chǎn)品，基礎(chǔ)設(shè)施決定物流。電商行業(yè)高速發(fā)展的前提一定是強(qiáng)大的供應(yīng)鏈提供豐富和廉價的產(chǎn)品，基礎(chǔ)設(shè)施的完善最大化降低物流成本。

印度社交電商現(xiàn)在出了一個 Meesho。Meesho 剛好崛起在印度 B2C 大戰(zhàn)結(jié)束之后，三大主流陣營（Amazon,Walmart,Alibaba）通過 cashback 鏖戰(zhàn)印度電商市場，結(jié)果慘淡收場。

印度電商啟示錄

過去幾年是各 B2C 電商平臺在印度市場鏖戰(zhàn)的時候，大戰(zhàn)過后有人歡喜有人憂，從其中的成敗得失或許可以獲得一些教訓(xùn)與啟示。

PaytmMall 的失敗與 Clubfactory 的成功

PaytmMall 跟 Clubfactory 是性質(zhì)一樣的業(yè)務(wù)，PaytmMall 去年補(bǔ)貼最兇殘的時候?qū)ν庑麄饕膊贿^ 14 萬日單，大頭還在印度境內(nèi)，跨境部分不到 2 萬日單。Clubfactory 的日單逼近 10 萬。Clubfactory 做庫存 ERP 起家，手里有中國海量工廠的庫存數(shù)據(jù)，另外 Clubfactory 還是 1688 的超級大買家，貨品有個共性特點(diǎn)——極具性價比。

Clubfactory跟 Jollchic 一樣，是供貨模式，所有的供應(yīng)商把 sku上架之后，產(chǎn)品定價由平臺來決定，供應(yīng)商只需要給平臺一個供貨價，訂單在印度產(chǎn)生，中國這邊統(tǒng)一集貨，然后發(fā)貨。

PaytmMall 除了選品這塊天然具備劣勢，物流策略也非常失敗，幾乎是賣一單虧一單，招一個賣家死一個。PaytmMall 的賣家都是單獨(dú)與物流商簽協(xié)議，每單都要計(jì)算首重，Clubfactory 則非常聰明地用平臺名義把所有小包集合成一個大包，一個大包只記一次首重（首重費(fèi)用很高）。

當(dāng)然現(xiàn)在 Clubfactory 也遇到麻煩，這種政策與合規(guī)風(fēng)險，可以通過數(shù)據(jù)分析，把產(chǎn)品通過一般貿(mào)易先入境印度。因?yàn)檎心荚俣嗟挠《缺就临u家，他們的貨品還是從中國來。這種運(yùn)營機(jī)制和成本控制難度增加了不少。

供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀

印度的供應(yīng)鏈全貌有待研究，但 3C 數(shù)碼基本上都是中國貨，時尚品類的服裝配飾，鞋類供應(yīng)鏈的優(yōu)勢在皮鞋，其他鞋類全部依賴從中國進(jìn)口，印度的運(yùn)動鞋休閑鞋品牌全部從泉州，溫州和廣州下訂單。小商品幾乎依賴義烏，義烏前年向印度出口了 260 億美元的商品。

社交電商不是 B2C，而是 B2B，做供應(yīng)鏈，給線下零售店供貨。拓展足夠多的零售店，這樣從中國集貨的成本才是可控的。另外，除了中國的供應(yīng)鏈，東南亞也分布著大量的中國工廠。東南亞還有一個優(yōu)勢就是關(guān)稅稅率比中國要低，低很多。劣勢就是中國有現(xiàn)貨，東南亞普遍是代工廠，訂單式生產(chǎn)。

電子商務(wù)仍然只占印度零售總額的一小部分。根據(jù)市場研究公司Technopak Advisors的數(shù)據(jù)，印度零售市場預(yù)計(jì)在未來四年將從去年的790億美元增長到1880億美元。

在今年早些時候的一次采訪中，亞馬遜印度公司負(fù)責(zé)人阿米特·阿加瓦爾表示，“需要記住的一點(diǎn)是，電子商務(wù)在印度零售消費(fèi)總量中所占的比例非常非常小，可能不到3%?！?

為了讓他們的服務(wù)對印度人更有吸引力，亞馬遜和Flipkart都擴(kuò)大了產(chǎn)品數(shù)量，并進(jìn)入了新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這兩個平臺都在最近幾個季度開始銷售食品生鮮雜貨。亞馬遜收購了印度許多實(shí)體零售商的股份，包括印度第二大零售連鎖“未來零售”子公司，印度連鎖超市More和百貨連鎖Shopper's Stop。

Flipkart投資了許多快遞創(chuàng)業(yè)公司，包括ShadowFax和Ninjacart。知情人士稱，亞馬遜印度公司也在與Ninjacart商談收購這家總部位于班加羅爾的初創(chuàng)公司的部分股份。

社交電商出海既有國內(nèi)供應(yīng)鏈豐富發(fā)達(dá)的優(yōu)點(diǎn)，也面臨很多挑戰(zhàn)。在每個國家和地區(qū)潛力也不一樣。需要避免經(jīng)濟(jì)過于發(fā)達(dá)和過于不發(fā)達(dá)的地區(qū)，同時也要考慮文化因素。要揚(yáng)長避短，避免和具有本土強(qiáng)大背景的團(tuán)隊(duì)過早的正面對抗。

（來源：昕銳社）
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