閃購電商Fab的轉(zhuǎn)型真相：是沉淪，還是飛躍？

Fab起源于一家成立于2010年1月的男性同性戀社交網(wǎng)站Fabulis。當(dāng)每周訪問量達(dá)到3萬時(shí)候就遭遇發(fā)展瓶頸，始終無法超越，并且很難維持用戶的粘性和產(chǎn)生足夠的利潤。創(chuàng)始人Jason Goldberg和Bradford Shellhammer決定轉(zhuǎn)型。他們從時(shí)尚電商快速崛起聯(lián)想到設(shè)計(jì)產(chǎn)品這個(gè)空白市場，決定在消費(fèi)者和設(shè)計(jì)師之間搭建一個(gè)銷售平臺，并把當(dāng)時(shí)正在興起的閃購結(jié)合起來。

大起大落如同煙花綻放

在Fabulis小范圍的成功測試堅(jiān)定了他們要大干一場的決心。于是Fab在2011年6月9號橫空出世。每天銷售亞馬遜平臺所沒有的，能夠讓人耳目一新的，充滿個(gè)性化的創(chuàng)意產(chǎn)品；采用新穎的差異化社交網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)作方式；積極開拓移動(dòng)商務(wù)和國際市場，這些有力措施都讓人眼前一亮。Fab一時(shí)成為傳統(tǒng)設(shè)計(jì)零售行業(yè)變革領(lǐng)軍者而名聲鶴起。正式上線5個(gè)月注冊用戶就超百萬，而就算facebook也要用10個(gè)月的時(shí)間。僅僅在過去 30 天就增加了近 25 萬用戶。在不到2年時(shí)間內(nèi)，不斷地交出漂亮的答卷。上線一個(gè)月后就獲得A輪投資800萬美元，6個(gè)月后又獲得B能投資4000萬美元。世界各地風(fēng)投資本聞腥而動(dòng)，擠破頭都想搭上順風(fēng)車。

但是進(jìn)入2013年后，風(fēng)云突變，曾經(jīng)風(fēng)光無限，擴(kuò)張迅猛的Fab負(fù)面新聞不斷：流量巨降75%；多位高管離職；裁員近四成；創(chuàng)始人和高管停薪一年；精簡產(chǎn)品收縮戰(zhàn)線；最近又報(bào)出創(chuàng)始人之一謝爾海默黯然離場。一時(shí)間人們驚呼，F(xiàn)ab怎么啦？盡快目前Fab不差錢，但是有一點(diǎn)是可以肯定的：創(chuàng)意產(chǎn)品+閃購模式已經(jīng)徹底破產(chǎn)。貌似完美的Fab模式存在重大內(nèi)在缺陷。

團(tuán)購模式的衰微

所謂成也蕭何，敗也蕭何。閃購也讓Fab嘗到同樣的滋味。2013年是閃購發(fā)展的分水嶺。前幾年，閃購可謂風(fēng)光無限，是一把無往不利的營銷利器，特別是移動(dòng)商務(wù)中的閃購更是表現(xiàn)出色。但是進(jìn)入2013年以來，閃購內(nèi)在缺陷不斷的暴露出來，越來越多的電商公司開始退出閃購模式。

我在博客《閃購模式風(fēng)光不在？》中指出，閃購類似如饑餓營銷，有限品牌，限時(shí)采購；普通銷售則是品牌眾多，時(shí)間不限。閃購和普通銷售是兩種相互補(bǔ)充的方式，彼此并不矛盾。

閃購電商的根本問題在于閃購模式本身不具備核心競爭力。閃購電商最終的爭奪不是在閃購平臺所采用的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)上，而是體現(xiàn)在對有吸引力的閃購商品資源的爭奪上。當(dāng)閃購電商越來越多的時(shí)候，對稀缺的商品（如打折品牌）的爭奪以及網(wǎng)絡(luò)營銷推廣成本不斷地攀高，讓閃購電商感到越來越大的壓力。

另外,閃購作為一種營銷模式在促進(jìn)銷售的同時(shí)，也具有不少副作用。比如，閃購網(wǎng)站用戶粘性是很差的。由于閃購的產(chǎn)品都是很特別的，一般的消費(fèi)者都不會(huì)重復(fù)購買這些產(chǎn)品；閃購只能起到加速銷售錦上添花的作用，對未來市場格局和發(fā)展空間毫無貢獻(xiàn)；從實(shí)際操作來講，普通銷售可以在72小時(shí)之內(nèi)發(fā)貨，而閃購商品則需要幾個(gè)星期，這是因?yàn)楫?dāng)閃購訂單形成時(shí)候，才能向供貨商下單，然后在向消費(fèi)者發(fā)貨，等等。而這些副作用都會(huì)增加平臺的成本，限制平臺規(guī)模發(fā)展。

設(shè)計(jì)產(chǎn)品市場空間有限

設(shè)計(jì)產(chǎn)品行業(yè)，雖然可以跨行業(yè)，跨品類，但依然屬于垂直細(xì)分行業(yè)。首先，創(chuàng)意產(chǎn)品資源是稀奇的，不能像普通商品那樣無限供給；其次，人們對創(chuàng)意產(chǎn)品的需求是有限的，不能像超市日用雜貨和食品那樣反復(fù)購買。這從本質(zhì)上就限制了Fab無法提供像亞馬遜那樣豐富的品類。而豐富的品類，便利和低價(jià)是亞馬遜飛輪的三個(gè)支柱。當(dāng)亞馬遜擁有1.6億用戶和上億產(chǎn)品時(shí)，亞馬遜蘊(yùn)藏的爆發(fā)力迅速成倍釋放，向任何一個(gè)品類進(jìn)軍都變得勢如破竹不可阻擋！在這一點(diǎn)上Fab和亞馬遜的差距是明顯的。

另外，我作為一個(gè)有著10年采購經(jīng)驗(yàn)的商人來說。現(xiàn)實(shí)生活中雖然設(shè)計(jì)產(chǎn)品固然有市場，但最終市場能賣的風(fēng)險(xiǎn)較小，還是大宗消耗品，如毛巾、食品等。像飾品，工藝品，很容易產(chǎn)生庫存積壓。一個(gè)精明的生意人不怕賣東西，就怕有庫存。特別是金融危機(jī)之后，市場發(fā)生了巨大的變化。

一是供應(yīng)無所不有和供過與求，市場高度飽和，替代產(chǎn)品和品牌眾多，這不是說你有渠道就可以銷售的。市場上什么生意最好？倉儲式會(huì)員制賣場，快時(shí)尚品牌等等，都是非常強(qiáng)調(diào)性價(jià)比的，這就是我常常提到的平價(jià)革命時(shí)代！

二是互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)大大降低了信息不對稱狀況，消費(fèi)者自主權(quán)空前提高。這些都讓現(xiàn)在的生意不好做，市場表現(xiàn)不景氣。我以前每次進(jìn)貨，都到處找新奇特有創(chuàng)意的產(chǎn)品，哪怕舊產(chǎn)品換個(gè)新包裝也是好的。經(jīng)驗(yàn)告訴我，以前挑選10種新奇特有創(chuàng)意的產(chǎn)品，都會(huì)有40%暢銷，20%表現(xiàn)一般，20%持平，只有10%不好賣。我的利潤足夠處理庫存；而現(xiàn)在，好賣的只占30%還不到，其它都是一般和不好賣，庫存會(huì)越堆越多。所以我對那些中看不中用的創(chuàng)意產(chǎn)品是很謹(jǐn)慎的。特別是現(xiàn)在大家把錢包都捂得緊緊的。難道Fab那些產(chǎn)品不也是這樣嗎？

理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感

Fab首席執(zhí)行官賈森?戈德堡在不同的場合都在表示，F(xiàn)ab最終目標(biāo)是要成為一家世界級別的，能夠和亞馬遜，阿里巴巴比肩的，銷售過百億美元的大型在線零售網(wǎng)站。但是閃購的衰微，設(shè)計(jì)產(chǎn)品市場空間有限，以及如今今非昔比的市場大環(huán)境，F(xiàn)ab弱小的種子難以長成參天大樹。這些現(xiàn)實(shí)情況和Fab的野心以及巨大的融資根本就不匹配。

另起爐灶

如今Fab重大轉(zhuǎn)型其實(shí)就是另起爐灶。從閃購轉(zhuǎn)向賣場，從直銷到庫存?zhèn)湄?，從?chuàng)意產(chǎn)品（exclusive product）擴(kuò)大大新奇特產(chǎn)品（Gachet），從線上走到線下，這其實(shí)就是打造另一個(gè)Ikea。至此，包裹在Fab上的神秘光環(huán)消散殆盡。和Ikea或亞馬遜相比，轉(zhuǎn)型后的Fab也不具有任何創(chuàng)新優(yōu)勢和先發(fā)優(yōu)勢。Fab電商之路還任重道遠(yuǎn)。

Fab唯一成功的是把那些貪婪的風(fēng)投弄得暈頭轉(zhuǎn)向，一起綁上了Fab這艘罪船?？尚Φ氖侵袊v訊求爺爺告奶奶終于在C輪領(lǐng)銜投資1.5億美元。請注意，這輪融資發(fā)生在Fab舊模式無法持續(xù)之時(shí)，公司方向不明、盈利能力差基礎(chǔ)之上的，實(shí)在讓人費(fèi)解。這些風(fēng)投大鱷都怎么啦？

我更傾向認(rèn)為Fab是來自硅谷的又一個(gè)高明騙局。通過時(shí)髦的吸引眼球的概念組合，再投放巨大的營銷推廣費(fèi)用，在短時(shí)間內(nèi)聚集了龐大的流量，但是看熱鬧的人們最終還是散去，F(xiàn)ab流量變現(xiàn)的游戲根本就玩不下去。除了轉(zhuǎn)型，還能做什么？可笑的是，復(fù)制Fab的游戲還在各地上演。

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