柔性供應(yīng)鏈，企業(yè)疫后“生存之光”

一場(chǎng)肆虐全球的新冠肺炎疫情對(duì)全球經(jīng)濟(jì)造成了巨大沖擊。料想未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，因海外市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原因，企業(yè)下訂單會(huì)愈發(fā)謹(jǐn)慎，對(duì)快速響應(yīng)的柔性化供應(yīng)鏈訴求會(huì)愈發(fā)突出?？梢哉f(shuō)，疫情把企業(yè)供應(yīng)鏈問(wèn)題提上了新的認(rèn)知高度。

事實(shí)上，對(duì)于一家企業(yè)而言，選擇什么樣的供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)重要的戰(zhàn)略問(wèn)題，需要管理者從戰(zhàn)略層面達(dá)成共識(shí)。對(duì)供應(yīng)鏈的評(píng)價(jià)體系無(wú)非四個(gè)維度——質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交付（Delivery）和彈性（Flexibility）。前三個(gè)維度相對(duì)容易理解，第四個(gè)維度“彈性”則經(jīng)常被忽視。

高彈性供應(yīng)鏈，即柔性供應(yīng)鏈，在應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)所達(dá)到的良好效果，想必很多企業(yè)在此次疫情期間已深有體會(huì)。在“后疫情時(shí)代”，同時(shí)在以易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、復(fù)雜性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）為鮮明特征的“VUCA時(shí)代”，柔性供應(yīng)鏈毋庸置疑將成為企業(yè)的“生存之光”。

柔性，完美支撐抗“疫”

我所在的公司是某世界500強(qiáng)公司的核心業(yè)務(wù)集團(tuán)，在北美、亞太及歐洲都擁有制造和服務(wù)設(shè)施，基于全球一致的高標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)和制造“過(guò)程控制”產(chǎn)品，服務(wù)全球客戶。制造體系的全球化，為供應(yīng)鏈帶來(lái)了全球化的挑戰(zhàn)。通過(guò)多年實(shí)踐，我們制定并實(shí)施了柔性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，用以服務(wù)企業(yè)發(fā)展。在應(yīng)對(duì)新冠肺炎疫情中，柔性供應(yīng)鏈發(fā)揮了關(guān)鍵作用，保障了我們中國(guó)工廠的順利復(fù)工和穩(wěn)定運(yùn)行。

比如，春節(jié)假期期間，我們就迅速調(diào)查了價(jià)值鏈（供應(yīng)端+采購(gòu)端）的全部彈性，即在手庫(kù)存、在途庫(kù)存和供應(yīng)商端的庫(kù)存，同時(shí)大致弄清了供應(yīng)商的防疫物資狀況。事后疫情的發(fā)展證明了當(dāng)初決策的重要性——是否具備充足的防疫物資成為政府批準(zhǔn)復(fù)工的必要條件之一。

在供應(yīng)鏈端，我們積極發(fā)揮供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)力，將應(yīng)急響應(yīng)程序無(wú)私地共享給供應(yīng)商，幫助它們建立和完善自己的應(yīng)急響應(yīng)程序。很多供應(yīng)商參考了我們的應(yīng)急計(jì)劃，甚至簡(jiǎn)單修改后直接使用，大大提高了整個(gè)供應(yīng)鏈的應(yīng)急響應(yīng)能力。借此，我們也知道了供應(yīng)鏈的彈性和約束范圍，并提前打通了部分環(huán)節(jié)。

得益于長(zhǎng)期柔性供應(yīng)鏈建設(shè)，復(fù)工復(fù)產(chǎn)之后，我們的團(tuán)隊(duì)非常有效地協(xié)調(diào)了供應(yīng)鏈端的優(yōu)先級(jí)安排，并結(jié)合使用海外供應(yīng)鏈（彼時(shí)海外疫情還在萌芽階段），實(shí)現(xiàn)了很好的運(yùn)營(yíng)績(jī)效。早在2020年3月2日，我們的重要供應(yīng)商復(fù)工復(fù)產(chǎn)率就已超過(guò)80%，國(guó)內(nèi)物流也完全通暢了，保障工廠在疫情期間連續(xù)運(yùn)營(yíng)的任務(wù)得到圓滿完成。

柔性，助力斬獲困難訂單

作為制造型企業(yè)應(yīng)對(duì)新形勢(shì)的有效解決方案，柔性供應(yīng)鏈需要具備八大特征：高響應(yīng) （high response），具備超過(guò)預(yù)測(cè)值上限一定比例（如30%）的應(yīng)急產(chǎn)能，供應(yīng)鏈區(qū)域化和全球化的有機(jī)結(jié)合，供應(yīng)商質(zhì)量穩(wěn)定在高水準(zhǔn)，邏輯嚴(yán)密、執(zhí)行徹底的庫(kù)存策略，運(yùn)作良好的銷售、庫(kù)存及生產(chǎn)協(xié)同體系，健康穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系和適合企業(yè)情況的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理策略。這些特征會(huì)隨著行業(yè)的不同而略有變化。

柔性供應(yīng)鏈所具備的這些特征，會(huì)成為危機(jī)中破局的利器之一。在此用兩個(gè)真實(shí)案例來(lái)分析柔性供應(yīng)鏈?zhǔn)侨绾螏椭緮孬@困難訂單的。

我們?cè)?jīng)得到過(guò)一個(gè)非常特殊的詢價(jià)，其特殊之處在于：第一，這個(gè)客戶之前是從我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的；第二，客戶訂單比較大、品種單一；第三，交貨期短，僅有一周！對(duì)于工業(yè)產(chǎn)品而言，這個(gè)要求簡(jiǎn)直讓人瞠目結(jié)舌。但這反而給了我們一個(gè)千載難逢的向客戶證明自身能力的機(jī)會(huì)。公司銷售部門(mén)要求工廠竭盡所能達(dá)成客戶期望。工廠管理層立即召開(kāi)緊急會(huì)議，評(píng)審客戶訂單，基于對(duì)供應(yīng)鏈和制造體系的信心，當(dāng)場(chǎng)決定接受挑戰(zhàn)。產(chǎn)能可以通過(guò)加班來(lái)補(bǔ)充，原材料緊急可以從附近的供應(yīng)商處補(bǔ)充，事情順利得有點(diǎn)讓人意外。事后，有些同事問(wèn)我，是不是因?yàn)檫\(yùn)氣好，或者庫(kù)存過(guò)高了？其實(shí)通過(guò)多年的努力和經(jīng)營(yíng)，我們公司的供應(yīng)鏈已經(jīng)具備了柔性力量。根據(jù)庫(kù)存的ABC分類及供應(yīng)商的地域性，我們有針對(duì)性地提高或降低了庫(kù)存，達(dá)到了速度和可能性的較完美匹配。具體來(lái)說(shuō)，就是把庫(kù)存空間讓給不確定性高的瓶頸物料（如海外物料），而就近供應(yīng)的物料則采取零庫(kù)存或接近零庫(kù)存的模式。

第二個(gè)故事是關(guān)于某韓國(guó)客戶的。韓國(guó)客戶相對(duì)來(lái)說(shuō)不太接受“中國(guó)制造”。當(dāng)時(shí)，該客戶可能是因?yàn)楣S發(fā)生了故障，必須在某個(gè)節(jié)點(diǎn)前完成產(chǎn)品的安裝和調(diào)試，否則沒(méi)法“開(kāi)車(chē)”（化工廠開(kāi)車(chē)特指“試運(yùn)行”）。因此，這次客戶做了讓步，表示可以接受“中國(guó)制造”，但必須是國(guó)際一線品牌。這么一來(lái)，也就沒(méi)有幾個(gè)選項(xiàng)了。這是第一個(gè)要求。第二個(gè)要求是“快”，我們?cè)?個(gè)月內(nèi)要完成接近10臺(tái)高性能儀表的生產(chǎn)和交付。對(duì)于這種產(chǎn)品，我們通常的交貨期都在12周左右，主要的瓶頸還是原材料。我們沒(méi)有讓客戶失望，供應(yīng)鏈再次經(jīng)受住了考驗(yàn)。這次的秘訣就是長(zhǎng)交期物料的區(qū)域化，它恰好就在幾個(gè)月前完成了。我們必須為中國(guó)供應(yīng)商點(diǎn)贊，它們做事又快又好！韓國(guó)客戶也愿意為“中國(guó)速度”買(mǎi)單。在過(guò)去的十幾年中，隨著我們供應(yīng)鏈的彈性和可靠性不斷加強(qiáng)，工廠應(yīng)付這樣的情況越來(lái)越得心應(yīng)手。

柔性，是企業(yè)“生存之光”

建立柔性供應(yīng)鏈不是一夕之功，需要有中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，并且至少3年。管理者要做好打“持久戰(zhàn)”的心理準(zhǔn)備，要有策略、有想象力，甚至要有藝術(shù)修為。

跨國(guó)企業(yè)需要做好供應(yīng)鏈區(qū)域化和全球化的有機(jī)結(jié)合

無(wú)論是全球化還是區(qū)域化，都需要在企業(yè)內(nèi)部做好各種協(xié)調(diào)和利弊分析，否則沖突無(wú)處不在。分析方式應(yīng)當(dāng)按照物料類別進(jìn)行，不同的類別有不同的風(fēng)險(xiǎn)偏好。

在此以電子組成和普通軸類為例加以說(shuō)明（見(jiàn)表1）。電子組成對(duì)質(zhì)量非常敏感，往往還包含很多采購(gòu)方的專利技術(shù)和商業(yè)秘密，加上重量相對(duì)較輕，因此適用于全球定點(diǎn)策略，讓成本和質(zhì)量結(jié)合最好的供應(yīng)商成為全球供應(yīng)商。普通軸類零件，則更加注重總成本、響應(yīng)能力和速度，但質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)較小，因此推薦就地取材的本地化策略，即各個(gè)工廠自行按照標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)本地供應(yīng)商。

對(duì)于中國(guó)供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)，全球化和區(qū)域化經(jīng)常重疊，即中國(guó)化就是全球化。按照工業(yè)體系完整度來(lái)算，中國(guó)已擁有39個(gè)工業(yè)大類、191個(gè)中類、525個(gè)小類，成為全世界唯一擁有聯(lián)合國(guó)產(chǎn)業(yè)分類中全部工業(yè)門(mén)類的國(guó)家。

建立高響應(yīng)能力

高響應(yīng)能力是柔性供應(yīng)鏈的重要基礎(chǔ)之一，尤其在經(jīng)濟(jì)前景不明朗時(shí)，客戶更加趨于謹(jǐn)慎，決策變慢，卻要求很快的執(zhí)行速度?！耙床灰瘩R上要”已經(jīng)不再是一句笑話，而是客戶的現(xiàn)實(shí)需求。這倒逼企業(yè)不斷提高響應(yīng)速度，圍繞速度做文章、展開(kāi)戰(zhàn)略布局。越短的交貨提前期，對(duì)于采購(gòu)方就意味著越少的在手庫(kù)存和報(bào)廢風(fēng)險(xiǎn)。低的最小起訂量（MOQ）和高的交貨頻次（DF）會(huì)顯著提高物料輸入和使用的效率。

高響應(yīng)說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，落地并不容易。很多人簡(jiǎn)單地將其理解為讓供應(yīng)商備庫(kù)存，其實(shí)這沒(méi)有解決價(jià)值鏈上的問(wèn)題。庫(kù)存當(dāng)然需要，但不是簡(jiǎn)單地壓庫(kù)存。供應(yīng)商庫(kù)存管理是基于供需互信的系統(tǒng)工程，包括有效的銷售、運(yùn)營(yíng)和計(jì)劃協(xié)同體系（S&OP），推拉體系（Push & Pull Systems），供應(yīng)商品質(zhì)量管理、物流管理和細(xì)致到物料號(hào)（SKU）的管理策略。所有這些都是為了實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先行業(yè)的短交貨期和高交貨頻次，同時(shí)達(dá)到比較理想的庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率。

供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)“快、準(zhǔn)、狠”

柔性供應(yīng)鏈需要同時(shí)做到高響應(yīng)（快）、高周轉(zhuǎn)（準(zhǔn)）和高服務(wù)水平（狠），這看起來(lái)過(guò)于美好而不現(xiàn)實(shí)。在此必須談?wù)劰?yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)（Supply Chain Network Design）。其大的方向是以主要工廠為中心，在“2小時(shí)經(jīng)濟(jì)圈”內(nèi)構(gòu)建本地化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，并以此為基礎(chǔ)，采取循環(huán)取貨（Milk Run）的方式實(shí)現(xiàn)。

所謂循環(huán)取貨，是指由采購(gòu)方管理的車(chē)輛，按照一定的路線和時(shí)間表去供應(yīng)商處提貨。它的特點(diǎn)是每次取貨都是按照節(jié)拍需要的貨量，通常是兩次循環(huán)取貨之間所要消耗的量。假設(shè)每3天運(yùn)行一次循環(huán)取貨，那么每次取貨的理論值就是3?4天的消耗量。這樣做的好處非常明顯：每次取的貨物都是后面幾天實(shí)際需要使用的，極少出現(xiàn)呆滯庫(kù)存的現(xiàn)象；因?yàn)槎际钦鎸?shí)需求，所以減少了“牛鞭效應(yīng)”；總體運(yùn)費(fèi)較低；有利于推廣和采用可重復(fù)使用包材，減少包裝成本和對(duì)環(huán)境的破壞；周轉(zhuǎn)速度快。

我們的中國(guó)工廠目前就運(yùn)行了一條省內(nèi)的循環(huán)取貨路線，并產(chǎn)生了非常好的綜合效應(yīng)。因?yàn)榫€路固定且穩(wěn)定，我們采取了招標(biāo)的方式，得到了物流供應(yīng)商的熱烈參與。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，貨物質(zhì)量水平高且穩(wěn)定是循環(huán)取貨的前提條件。大部分貨物到廠之后都是免檢的，會(huì)直接上線或短暫存儲(chǔ)，根本沒(méi)有時(shí)間等待退貨和補(bǔ)貨流程。如若質(zhì)量不穩(wěn)定，可以采取短期措施，將檢驗(yàn)環(huán)節(jié)提前到供應(yīng)商處，采取現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)的方式。為什么是“2小時(shí)經(jīng)濟(jì)圈”？這主要受制于當(dāng)前的技術(shù)，超過(guò)2小時(shí)，貨車(chē)就可能無(wú)法當(dāng)日往返。隨著未來(lái)基礎(chǔ)技術(shù)進(jìn)一步發(fā)展，就可能突破地域的限制。

很多企業(yè)沒(méi)有能力在“2小時(shí)經(jīng)濟(jì)圈”內(nèi)發(fā)展足夠的供應(yīng)商，在這種情況下，可以考慮供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）和寄售模式（Consignment）。很多企業(yè)沒(méi)有足夠的體量，甚至無(wú)法推動(dòng)供應(yīng)商在工廠附近建倉(cāng)，在這種情況下，可考慮“第三方庫(kù)存中心”的模式。采購(gòu)方集中體量，找到就近的第三方倉(cāng)庫(kù)服務(wù)商，通過(guò)談判拿到最優(yōu)的租賃價(jià)格，然后推薦自己的供應(yīng)商依據(jù)統(tǒng)一的價(jià)格與第三方倉(cāng)庫(kù)簽約，將成品倉(cāng)庫(kù)合并到第三方庫(kù)存中心。這種模式也可以推薦給海外供應(yīng)商使用，但由于需要將對(duì)等物流成本補(bǔ)貼給供應(yīng)商，會(huì)導(dǎo)致采購(gòu)價(jià)格“上漲”。因此，采購(gòu)方應(yīng)該注重的是總擁有成本，而不是單純的采購(gòu)單價(jià)。

瓶頸物料管理“組合拳”

對(duì)于很多制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以將物料分為可預(yù)測(cè)（ABC類）和不可預(yù)測(cè)（D類）兩大類。D類物料往往成為庫(kù)存管理角度的瓶頸物料 ——這類物料無(wú)有效的預(yù)測(cè)模型，需求變動(dòng)大，而且采購(gòu)提前期長(zhǎng)。即使備庫(kù)存也不能解決問(wèn)題，甚至?xí)萑雰呻y困境：備不夠不解決問(wèn)題，備夠了成了死庫(kù)存。

對(duì)于這個(gè)行業(yè)挑戰(zhàn)，很難找到一個(gè)“放之四海而皆準(zhǔn)的”解決方案，建議因地制宜打“組合拳”。策略和技巧其實(shí)有不少，在此選擇兩種稍加介紹。

延遲定制策略

這是一種推拉結(jié)合的計(jì)劃方式。即在產(chǎn)品差異點(diǎn)形成之前，采取靠預(yù)測(cè)推動(dòng)（Push）的方式備庫(kù)存、推貨等；在產(chǎn)品差異點(diǎn)形成之后，采取靠實(shí)際需求拉動(dòng)（Pull）制造系統(tǒng)生產(chǎn)。

在工業(yè)企業(yè)，有很多系列零部件，有些是客戶常選的，有些是生僻的，那么常選的型號(hào)是可預(yù)測(cè)（ABC類）物料，生僻的就是不可預(yù)測(cè)的D類物料。針對(duì)這種情況，我們可以將少量成品庫(kù)存?zhèn)湓贏BC類物料上，即推動(dòng)（Push），而將更多的庫(kù)存?zhèn)湓诓町慄c(diǎn)之前的狀態(tài)，即拉動(dòng)（Pull），這樣就兼具了速度和彈性。如果差異化的選項(xiàng)特別多或制程時(shí)間很長(zhǎng)，有些公司會(huì)選擇僅采購(gòu)差異點(diǎn)之前的狀態(tài)，而將差異化的工作轉(zhuǎn)為廠內(nèi)自制。這是一個(gè)很有效的外購(gòu)轉(zhuǎn)自制的策略。

“三化”降低復(fù)雜度

復(fù)雜度管理是供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要課題。研發(fā)和市場(chǎng)部門(mén)抑制不住的創(chuàng)新沖動(dòng)導(dǎo)致產(chǎn)品線很寬廣，而產(chǎn)品和產(chǎn)品之間常常只有微小的差別。這種現(xiàn)狀會(huì)極大地傷害供應(yīng)鏈的彈性，因此需要自上而下的變革，大力推行“三化”：標(biāo)準(zhǔn)化、系列化、平臺(tái)化。減少新物料，提倡重復(fù)使用現(xiàn)有物料。這方面做得比較好的有汽車(chē)和消費(fèi)電子行業(yè)。我所在的公司在推出新產(chǎn)品時(shí)，也會(huì)要求研發(fā)人員控制復(fù)雜度，如達(dá)到重復(fù)使用現(xiàn)有零部件的最低比例。這樣做對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的意義非常明顯，體現(xiàn)了面向供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的思路。大量重復(fù)使用的零部件意味著管理更少的SKU（庫(kù)存保有單位）和更少的供應(yīng)商，擁有更加集中的采購(gòu)量。蘋(píng)果公司（Apple）是當(dāng)今世界毫無(wú)爭(zhēng)議的供應(yīng)鏈“大師”，其每次推出的產(chǎn)品種類都很少，比如iPad和iPhone等，并且同時(shí)要退出舊產(chǎn)品。企業(yè)在成長(zhǎng)的過(guò)程中，一定要注意克制復(fù)雜度，時(shí)刻將“三化”放在心上。

當(dāng)然，對(duì)于好的復(fù)雜度，即客戶愿意付錢(qián)的復(fù)雜度，建議采取按訂單設(shè)計(jì)（ETO，Engineering to Order）的方式處理。ETO產(chǎn)品其實(shí)也是一種新產(chǎn)品，但是它不會(huì)成為我們產(chǎn)品目錄上的一部分，因此不會(huì)給未來(lái)運(yùn)營(yíng)帶來(lái)負(fù)擔(dān)。ETO 團(tuán)隊(duì)可以不斷分析和總結(jié)客戶的ETO需求，恰當(dāng)?shù)貙⒅貜?fù)出現(xiàn)的ETO選項(xiàng)納入下一代產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，甚至成為標(biāo)準(zhǔn)選項(xiàng)。工業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新有相當(dāng)一部分是建立在對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的吸收和改良上的。

（來(lái)源：進(jìn)出口經(jīng)理人）

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