員工執(zhí)行力差是老板無能的表現(xiàn)嗎？

常聽到企業(yè)老板與高層提出一個(gè)困擾： “每當(dāng)我提出一個(gè)想法或指令的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)的只能夠完成70%的內(nèi)容，甚至更少。” 長久下來不僅養(yǎng)成了員工可以不把事情做到位的習(xí)慣，對公司來說，「總是做不到位」的執(zhí)行力，肯定將影響公司往后的運(yùn)營發(fā)展。

其實(shí)員工的執(zhí)行力差往往不是員工否單方面的問題，這些問題也可能來自于企業(yè)文化、上級與下級之間的理解與溝通、文化差異與自我認(rèn)知，甚或是能力不足而出現(xiàn)了問題。

我們從企業(yè)管理層能下功夫（可控）的方向逐一探討：

A． 不良的企業(yè)文化可能是孕育低效率的兇手

    I. 死板和教條的企業(yè)文化（氛圍和方向感）

    II. 企業(yè)的“用人不善”（對的人）

    III. 身教重于言教

B． 不成熟的管理溝通技巧

C． 不明確的工作指令

D． 團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的人際隔閡或利益沖突

E． 只會棒子與蘿卜，不擅長激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力

A. 不良的企業(yè)文化可能是孕育低效率的兇手

i. 死板和教條的企業(yè)文化

面對目前的企業(yè)招聘員工已經(jīng)從80后逐漸年輕化，90后接受的教育相對較多，學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)，思維活躍，愛好相對廣泛，容易接受感性溝通，價(jià)值觀也比較多元化。所以有時(shí)候上級提出指示時(shí)，雖然表面唯唯諾諾地認(rèn)同，但員工可能會認(rèn)為與自己的觀念或想法不一樣，由于實(shí)際行動與本身思考的不一致性，最終完成的指示自然就會有落差。

在這種時(shí)候，多樣化管理的企業(yè)文化就顯得尤為重要，首先拒絕死板和教條，給予充分信任，營造出良好的團(tuán)隊(duì)氛圍和方向感，然后通過制定目標(biāo)和階段性的任務(wù)鼓勵員工創(chuàng)造，并設(shè)定相對應(yīng)的鼓勵，給員工更多的自由和空間，相信他們能夠把事情做好，使年輕員工在工作中找到樂趣，獲得成就感，個(gè)人價(jià)值就能夠得到充分展現(xiàn)。

ii. 企業(yè)的“用人不善”

“世有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有”。這句話說明了識才的重要性，這里所指的“用人不善”不是指用了錯誤的人，而是把人用在錯誤的職位上。在企業(yè)實(shí)戰(zhàn)中我發(fā)現(xiàn)，很多員工的個(gè)人能力、學(xué)習(xí)能力都是沒有問題的，但他們的能力卻始終無法正常發(fā)揮，經(jīng)過一步步拆解和分析，最終把問題歸咎在了招聘環(huán)節(jié)上。

隨著這些年社會的發(fā)展變化，勞動力結(jié)構(gòu)偏年輕化，學(xué)歷更高，生長環(huán)境更優(yōu)越，經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜后，企業(yè)招聘的問題比以往都更具挑戰(zhàn)性，關(guān)于如何用人這個(gè)問題是動態(tài)的，不同的企業(yè)在不同發(fā)展階段會需要不同的員工，用的方法都會有很大區(qū)別，但始終離不開戰(zhàn)略部署上的需求。如麥當(dāng)勞，肯德基等企業(yè)，他們具備強(qiáng)大的培訓(xùn)與復(fù)制能力，所以無論是沒有社會經(jīng)驗(yàn)的學(xué)生還是社會經(jīng)驗(yàn)十年的職場人，在這類型企業(yè)里培訓(xùn)幾天就馬上可以勝任工作崗位。而很多公司的某個(gè)崗位換了很多人，卻一直沒有選擇到合適的人，原因就是沒弄清出企業(yè)自身的戰(zhàn)略部署，在招聘崗位的職能設(shè)置出現(xiàn)了問題。同樣是策劃，文案策劃和活動策劃的職能就完全不一樣。

有時(shí)候?qū)I(yè)契合度并非是最主要的，企業(yè)擬定崗位的基本要求與應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)進(jìn)行匹配、比較，考察應(yīng)聘者的職業(yè)價(jià)值觀、興趣、能力以及性格等多方面是否與企業(yè)給予的工作崗位相契合。一般來說，一個(gè)人的興趣愛好、工作態(tài)度、知識結(jié)構(gòu)等與所從事的崗位是否匹配，往往會決定其在該崗位上做出的貢獻(xiàn)有多大。

iii. 身教重于言教

《論語》有言：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從?！鄙頌橐粋€(gè)管理者，只要自己行得端正，做出表率，不用等到下令，手下的人早已行動起來。若是自己都行事不端，卻處處要求下屬，則不會有人甘心聽從。

萬達(dá)公司的董事長王健林曾進(jìn)行過一次演講。在演講中他說：“我是萬達(dá)的老板，但我更是一位親力親為的“優(yōu)秀員工”，我對員工提出要求，首先自己必須能做到?！闭摼礃I(yè)，我每天7點(diǎn)到公司，早來晚走，很少休息。講廉潔，招投標(biāo)我從不干涉，在公司里沒有我的任何親戚，而且我對自己的親屬也嚴(yán)格要求，不允許親屬與公司做生意。講信用，我不論親疏，只看能力，員工在萬達(dá)工作好就是最好的關(guān)系，提倡人際關(guān)系簡單化。

當(dāng)一個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)能以自己為模范，融入到公司集體，參與到員工之間時(shí)，才能真正了解每個(gè)人的想法和需求，看到公司的另一面。當(dāng)一個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)只看能力不看關(guān)系時(shí)，員工才會盡心盡力為公司辦事，對于執(zhí)行任務(wù)的完成度自然也有提升。

B. 不成熟的管理溝通技巧

俗話說：要想人服，先讓人言。很多時(shí)候管理人員在員工做錯事或完成不了任務(wù)時(shí)，就直接開始責(zé)怪、批評、處罰，很少管理者會優(yōu)先去關(guān)心到底是哪里出了問題?？v使批評的理由有一百條，也別忘了讓員工先說完自己的原因，這是一種對員工的尊重。一開始就選擇不聽他的解釋，等于取消別人的發(fā)言權(quán)，是不信任態(tài)度最直接表現(xiàn)，當(dāng)下級的員工再次遇到難題要應(yīng)付時(shí)，再也不會尋求上級的幫助，然后繼續(xù)犯錯、挨罵，從此陷入惡性循環(huán)。

所以身為管理者，不管自己多么正確，請耐心的聆聽員工在什么地方遇到挫折，再給予他清晰、可理解的指導(dǎo)，再去要求員工思考解決問題的辦法，幫助他優(yōu)先完成任務(wù)。這樣做不僅能夠令員工的能力有所提高，更是可以增加員工對管理者的信任感。

同樣的，身為員工，對于上級的批評，要練習(xí)管理自己的情緒，不要讓情緒綁架了自己的腦袋，無法理智理解并且應(yīng)對上級批評的內(nèi)容。對于不明白之處，要練習(xí)用職業(yè)化的素養(yǎng)與對話，讓彼此的溝通能聚焦在問題之上。

C. 目的性不明確的工作指令

“員工的付出只是員工以為公司需要，卻不一定是領(lǐng)導(dǎo)真正需要”。這種情況的付出可以稱之為沒有效果的付出，也就是我們所說的出力不討好的類型。領(lǐng)導(dǎo)作為一個(gè)管理者，只需要將手中的工作進(jìn)行分解，劃分給自己的下屬，讓每個(gè)下屬都有事做，管理者需要的只是監(jiān)督下屬工作中是否存在問題和工作的進(jìn)度。

雖然上級已經(jīng)把他的想法告訴了員工，然后員工就開始埋頭苦干，多數(shù)情況下員工已經(jīng)很努力的做事，但最終出來的結(jié)果卻事與愿違，出現(xiàn)這種情況的根本原因是，管理者沒有按照從明確的目標(biāo)到可行的工作任務(wù)，再到具體如何行動的管理邏輯安排工作。

這時(shí)候就可以使用SMART模型，利用它更加明確任務(wù)，從而做到高效地實(shí)現(xiàn)工作意圖和目的！

運(yùn)用SMART原則把任務(wù)拆分為5個(gè)領(lǐng)域：

——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

——M代表可衡量的(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

——A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；

——R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；

——T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限；

D. 團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的人際隔閡或利益沖突

“老員工”和“新員工”之間總會有溝通壁壘，由于公司年齡跨度太大，前者總愛以過來人的姿態(tài)去教育指導(dǎo)后者，一般年輕人的自我價(jià)值感和個(gè)性都會比較強(qiáng)烈，不滿被人一直指手畫腳，這樣一來上下級之間往往不能很順暢地溝通。其實(shí)很多時(shí)候不是下級的能力不行，而是雙方的日常交流中就出現(xiàn)了抵抗情緒。

打破辦公室“之間的溝通壁壘，年輕一代要能夠愿意跟上級聊社交，上級也要能夠主動聊生活。保證團(tuán)隊(duì)氛圍好是一個(gè)好的開始，只有愿意各抒己見、相互認(rèn)可并合作，才能解決溝通障礙的核心問題。

部門與部門之間也要練習(xí)放下本位主義，能夠瞻前顧后相互補(bǔ)位。每個(gè)人都有自身的一套邏輯體系，而這套體系已變成習(xí)慣，從根本改起來會比較難，所以跨部門績效考核的設(shè)計(jì)與優(yōu)化就是一門很大的學(xué)問。對的績效目標(biāo)設(shè)定能夠引導(dǎo)部門打破鴻溝，增進(jìn)換位思考。有了換位思考的能力，也能促進(jìn)雙方遇到利益沖突點(diǎn)時(shí)，能對方關(guān)注的焦點(diǎn)，促進(jìn)協(xié)商的效能，達(dá)成新的共識。

E. 只會棒子與蘿卜，不擅長激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力

美國羅森布魯斯旅游公司曾經(jīng)標(biāo)新立異，大膽提出了“員工第一，顧客第二”的口號，并將其確定為企業(yè)的宗旨付諸實(shí)踐，使該公司在短短的十余年時(shí)間便躋身于世界三大旅游公司的行列。西方人已經(jīng)意識到了員工的重要性，意識到了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定、創(chuàng)造性的大小、素質(zhì)的高低、凝聚力的強(qiáng)弱深刻影響著企業(yè)的效益和發(fā)展。對于企業(yè)來說，員工隊(duì)伍的穩(wěn)定可以說是效益穩(wěn)定的一塊基石。

企業(yè)鼓勵員工執(zhí)行自己意圖時(shí)最常用的方法——胡蘿卜加大棒。在管理中給予獎勵或?qū)嵤土P，雖然是必不可少的，但長久下來員工在群體中做著重復(fù)的工作時(shí)，自我成長的需求難以被滿足，會慢慢丟失對前景的希盼，開始產(chǎn)生負(fù)面情緒，從而丟失對工作的熱情，做事不斷犯錯。

其實(shí)激勵員工不僅僅只有“胡蘿卜加大棒”這種方法，激發(fā)內(nèi)驅(qū)力講究關(guān)注員工 I Will （自主力）、I Can（掌控力）、以及I‘m Passionate（使命感）三個(gè)維度。

想辦法提高員工對于工作的熱愛才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，相信每個(gè)“社會人”都有想去補(bǔ)足其他能力的時(shí)候，但往往由于工作加班沒有時(shí)間、沒有更多精力去做而被擱置。所以當(dāng)員工想邁出勇敢的步子跨出小圈子去增值自己的時(shí)候，企業(yè)在不影響工作的前提下，應(yīng)給予最大的支持，更加人性化的辦公，讓員工在企業(yè)中找到自己的歸屬感和成就感，也就增強(qiáng)了企業(yè)的穩(wěn)定性，從而降低企業(yè)的人效的成本，提高人力資源的使用效率和效益。

（來源：馬郁華_Eva）

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（來源：馬郁華_Eva）