義烏小商品中心搬至線上！90后小伙花式賺差價(jià)，年銷過億

多品類、多站點(diǎn)布局的創(chuàng)收案例不勝枚舉，但是你見過復(fù)制義烏小商品街，并將其悉數(shù)搬至線上的賣家嗎？今天，就帶大家見識(shí)一位跨境圈內(nèi)的網(wǎng)紅賣家。

依托地緣優(yōu)勢(shì)，商業(yè)嗅覺靈敏的俞鋒創(chuàng)辦了義烏市奎特貿(mào)易有限公司。

從代理商起家，七年時(shí)間，俞鋒在阿里國際站上創(chuàng)設(shè)了一個(gè)微縮版“義烏小商品中心”，源源不斷地將中國的布袋、頭巾、T恤、手電筒、收音機(jī)、包包等產(chǎn)品賣到了全球96個(gè)國家和地區(qū)。

不同于常規(guī)意義上的鋪貨，他究竟如何整合線上線下供應(yīng)鏈精準(zhǔn)對(duì)接海外買家的需求，年銷上億元？反向推導(dǎo)，既然義烏小商品中心可行的話，未來跨境線上市場(chǎng)，是不是會(huì)由此誕生出更多的杭州四季青或廣州十三行？

雖說結(jié)論猶未可知，但深諳下文玩法的賣家們，或許值得一試。

一把手電筒照亮的跨境新商機(jī)

2013年，彼時(shí)義烏的創(chuàng)業(yè)熱潮不亞于現(xiàn)如今的跨境賣家腹地——深圳，正值外貿(mào)市場(chǎng)最火熱的時(shí)期。

義烏小商品街中，各色人種人頭攢動(dòng)，詢盤砍價(jià)聲此起彼伏。

老一輩的浙商，憑借傳統(tǒng)外貿(mào)出口打下了龐大的商業(yè)帝國，而身為剛進(jìn)場(chǎng)的外貿(mào)新人，俞鋒則另辟蹊徑選擇入駐阿里國際站，試圖彎道超車實(shí)現(xiàn)自己布局已久的出海藍(lán)圖。

“義烏市場(chǎng)這么大，自己不做太可惜了。我一直都想再造一個(gè)義烏小商品中心，實(shí)現(xiàn)年銷一億的小目標(biāo)。幸運(yùn)的是，我們?cè)诎⒗飮H站上等來了這個(gè)機(jī)會(huì)，并從一個(gè)平臺(tái)加速裂變至10個(gè)平臺(tái)，完全走通了一條屬于自己的出海之路?！?

俞鋒接著回憶，那是由一把手電筒照亮的跨境新商機(jī)。

與其他剛?cè)腭v的賣家一樣，早期俞鋒對(duì)賣什么、什么好賣也一竅不通。恰在當(dāng)時(shí)，坦桑尼亞的一個(gè)詢盤徹底激發(fā)了他的選品思路。

對(duì)方詢盤的“寶藏”產(chǎn)品，竟然是義烏市場(chǎng)幾近淘汰、不太值錢且國內(nèi)市場(chǎng)普遍覺得使用價(jià)值頗低的手電筒和收音機(jī)。而在當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的眼里，以手電筒為例，它卻是挨家挨戶起夜、停電照明、夜間勞作的必備品，尤其是電力資源相對(duì)匱乏的非洲，意外停電更是加大了他們對(duì)中國高性價(jià)比手電筒的需求。如，其他國家和地區(qū)還包括肯尼亞、烏干達(dá)、盧旺達(dá)以及贊比亞等等。

探得商機(jī)后，俞鋒便開始在義烏當(dāng)?shù)卣沂蛛娡埠褪找魴C(jī)的供貨資源。第一筆交易完成后，從中獲利的俞鋒也意識(shí)到了跨境信息差的潛在商機(jī)。

“義烏線下貨源獨(dú)具品類豐富、采購成本低等優(yōu)勢(shì)，我們所做的工作說起來并不復(fù)雜，就是通過整合義烏供應(yīng)鏈貨源以滿足海外市場(chǎng)需求。找到有市場(chǎng)的產(chǎn)品，加速裂變?！?

整合貨源供應(yīng)鏈的兩種選品方式

面對(duì)海量的產(chǎn)品資訊，俞鋒整合供應(yīng)鏈的渠道主要有兩個(gè)，義烏小商品中心以及現(xiàn)存和待開發(fā)的身邊資源。

依托于義烏小商品城，從工廠好貨推薦、市場(chǎng)需求量變化和工廠開發(fā)的新品中，不斷摘選品類，調(diào)試產(chǎn)品的風(fēng)格樣式、顏色或售價(jià)，以滿足不同海外市場(chǎng)的需求。再者，在接觸阿里國際站的過程中，大部分生產(chǎn)實(shí)業(yè)的同行也能為他們提供優(yōu)質(zhì)貨源，幫助整合供應(yīng)鏈，同時(shí)阿里國際站、1688、跨境選品網(wǎng)站等，也是補(bǔ)充產(chǎn)品供應(yīng)鏈的重要一環(huán)。

而對(duì)應(yīng)到需求端，則需要洞察和挖掘手頭現(xiàn)有客戶群體的購買需求。比如，上文坦桑尼亞詢盤手電筒的客戶也購買了收音機(jī)，那么則可以在原有單一詢盤新增新的選品需求，或利用海外客戶挖掘他們潛在的購買需求。

接下來，開始細(xì)化或裂變現(xiàn)有海外消費(fèi)者的購買需求。例如，在銷售手電筒的過程中，因獲悉當(dāng)?shù)叵M(fèi)者夜間收割莊稼和挖礦的需求，他們整合了頭燈、礦燈；因非洲意外停電事故頻發(fā)，鋪設(shè)了可裝電池的帳篷燈、吸頂燈；以及為方便人們走夜路而設(shè)計(jì)的手提應(yīng)急燈……

龐大且復(fù)雜的產(chǎn)品類目下，俞鋒并沒有一股腦的盲目鋪貨，相反卻在本身的鏈條當(dāng)中或者產(chǎn)品體系當(dāng)中，主次分明完成了多平臺(tái)裂變。

他說道，“某一類產(chǎn)品對(duì)我來說是有幫助的，都可以產(chǎn)生裂變。我們通過整合各個(gè)貨源，聚焦一個(gè)品類開設(shè)新平臺(tái)。單個(gè)平臺(tái)的品類較為垂直，但是平臺(tái)和平臺(tái)之間是多品類的。”

“商業(yè)模式很容易被復(fù)制！”揚(yáng)長避短，中間商才好賺差價(jià)

說到底，俞鋒這種中間商的角色也危機(jī)四伏。他坦言，作為中間商，很多客戶會(huì)跳過他直接與他們的供應(yīng)商、同類供應(yīng)商或者其他外貿(mào)商合作，甚至跳過他直接與源頭工廠合作。

那么，海外客戶為什么還會(huì)選擇他們呢？俞鋒表示，很多可見利益是海外客戶之所以優(yōu)先選擇他們的原因：“相比之下，我們能夠比貿(mào)易商提供更低的價(jià)格，能夠給他們賒賬，提供了線上選品拿貨的便捷，同時(shí)我們承擔(dān)著與工廠合作的各項(xiàng)采購風(fēng)險(xiǎn)和資金壓力?！?

這種整合供應(yīng)鏈、倒買倒賣的貿(mào)易模式，只要渠道資源夠廣，本身并沒有什么技術(shù)含量。

俞鋒表示，他們的商業(yè)模式其實(shí)很容易被復(fù)制！如果只是簡單粗暴把工廠的產(chǎn)品拿來賣，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這種模式誰都可以做。所以，在這個(gè)過程當(dāng)中他們需要核心去思考的是，整合每個(gè)產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)，把它進(jìn)行融合形成競(jìng)爭力，這是產(chǎn)品整合的關(guān)鍵點(diǎn)。

第一個(gè)思路，產(chǎn)品類目裂變之前，需要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行重新包裝和重新定位，改動(dòng)的可能包括重新注冊(cè)自主品牌，重構(gòu)產(chǎn)品定位、品牌理念的重大以及重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品外包裝等等。

第二個(gè)思路，研究C端，做好產(chǎn)品的“內(nèi)循環(huán)”。例如，研究該供應(yīng)鏈產(chǎn)品在國內(nèi)電商平臺(tái)上的差評(píng)和好評(píng)，挖掘產(chǎn)品潛在賣點(diǎn)以及性能或設(shè)計(jì)上的不足；如此一來，經(jīng)過優(yōu)化升級(jí)的產(chǎn)品基本會(huì)成為賣家自己的一款產(chǎn)品，加上對(duì)應(yīng)不同國家市場(chǎng)和目標(biāo)人群的營銷推廣計(jì)劃，則比較容易在海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)爆發(fā)。

第三個(gè)思路，打造網(wǎng)紅產(chǎn)品的聚合頁或集合店。事實(shí)上，每個(gè)品類、每一家店鋪或者每個(gè)供應(yīng)商，他們都有一款買的特別好的網(wǎng)紅產(chǎn)品或是爆款產(chǎn)品；如果將這些產(chǎn)品聚集到一起，那么這個(gè)新店或者新平臺(tái)就變成一個(gè)網(wǎng)紅產(chǎn)品或爆款產(chǎn)品的聚集地，就變成了網(wǎng)紅點(diǎn)。這幾種方法，都是中間商打造差異化和市場(chǎng)競(jìng)爭力的有效手段，部分試圖興建下一個(gè)杭州四季青或廣州十三行的賣家，或可一試。

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（文/雨果網(wǎng) 鐘云蓮）

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（來源：Yura zhong）