新產(chǎn)品上架前運營最重要的一項工作，你做了嗎？

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隨著大量的大品牌、新賣家不斷涌入亞馬遜平臺，亞馬遜的競爭可謂是越來越激烈，近幾年，精細化運營的概念逐漸普及，而市場環(huán)境分析又是精細化運營的前提，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，充分了解競爭對手，針對不同的市場環(huán)境制定最適合自身的市場競爭策略是在這樣激烈的競爭中邁向成功的第一步！ 在制定并選擇運營策略前，需要先進行市場環(huán)境的分析，本篇文章將從市場體量預(yù)估、產(chǎn)品趨勢判斷、競品分析和目標(biāo)客戶定位等四個方面來與大家探討一個類目/產(chǎn)品的市場環(huán)境分析的方法。

一、市場體量預(yù)估 要預(yù)估市場體量，我們首先要知道如何去預(yù)估單個ASIN的銷量。

關(guān)于如何去預(yù)估ASIN的銷量，下面三種方法是最常見的：

① 利用銷量預(yù)估工具

市面上有很多的銷量預(yù)估工具，無論是哪種銷量預(yù)估工具，都是將產(chǎn)品的大類銷量排名作為判斷標(biāo)尺的，我們只需要選擇好國家、類目并輸入該產(chǎn)品在該類目的大類排名數(shù)據(jù)，便可以查詢到這個ASIN的銷量，如下圖所示。有需要推薦銷量預(yù)估工具的可以在公眾號回復(fù)“銷量預(yù)估”獲取！

② 加購法

加購法，顧名思義，就是通過添加購物車來定時監(jiān)視庫存數(shù)量，計算出每日庫存的差值，以此來判斷ASIN的銷量。不過這種方法存在很大的限制，如果ASIN設(shè)置了最大訂單購買數(shù)量，那就沒辦法使用了。

③ 比對法

有些類目，如電腦類目，是看不到大類排名的，只顯示小類排名。這使得包括第三方工具在內(nèi)的所有基于大類排名來查詢銷量的方法全部失效了，這個類目天然地形成了一個護城屏障。如果你也是這個類目的賣家，平時一定要記錄好小類排名和銷量的關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)。通過經(jīng)驗或者數(shù)據(jù)記錄知道了哪個區(qū)間的日銷量是多少后，即使看不到大類排名也沒關(guān)系了，這就是適合類目深耕賣家的比對法。

其實，比對法不僅僅適用于無大類排名的類目，普通類目的產(chǎn)品也同樣適用。有銷量預(yù)估工具的確是方便很多，但是要預(yù)估市場體量的話，一個ASIN一個ASIN地進行查詢，工作量又未免太大。如果這個時候，我們能夠直接根據(jù)銷量排名來大致估算出銷量來，這樣計算速度豈不是能快很多？為了能更快速地進行市場體量預(yù)估，我們提出了產(chǎn)品定級的概念，如下表所示。

這是個在非旺季期間各站點平均大類排名區(qū)間與銷量下限的關(guān)聯(lián)關(guān)系表。表中的數(shù)據(jù)并非精確數(shù)據(jù)，如果是做固定類目的賣家，建議可以利用第三方工具，把較精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)填入其中。利用這個表，或者直接記住相應(yīng)類目的大類排名對應(yīng)的銷量數(shù)據(jù)，以后在看到產(chǎn)品時，只需要看一眼大類排名，心里便能知曉這個產(chǎn)品的大致銷量了！

表中我們對產(chǎn)品進行了分級，分別是S、A、B、C、D五個等級，五個等級分別對應(yīng)著強力競爭者、實力競爭者、潛力競爭者、普通競爭者和炮灰等五個競爭者分級。

我們在進行一個類目或者一個產(chǎn)品的市場體量估算時，需要遵循兩個原則：

1. 只需要估算B級以上的產(chǎn)品，B級以下的數(shù)據(jù)對整體影響很小。

2. 如果一個類目或者競品市場存在壟斷現(xiàn)象或神仙打架的競爭現(xiàn)狀，請果斷放棄這個類目或產(chǎn)品吧。除非準(zhǔn)備了大量的推廣資金以及具備承擔(dān)大部分中小賣無法承擔(dān)的風(fēng)險的能力，否則進入這樣的市場，大概率都只能做炮灰，估算這個產(chǎn)品的市場體量對我們來說意義不大。

這里解釋一下，什么叫做壟斷和神仙打架？

壟斷類目有兩個特征：

1. 大S產(chǎn)品或頭部競品的市場份額超過70%

2. 頭部競品與其它競品之間出現(xiàn)巨大的銷量斷層

神仙打架：S級產(chǎn)品的數(shù)量在該類目或該類產(chǎn)品中超過50個

眼尖的朋友可能發(fā)現(xiàn)了，這里又多出了個新的概念，大S！

沒錯，S級產(chǎn)品的下限就像是一個天花板，但一旦打破了這個天花板，產(chǎn)品便擁有了巨大的能量去支撐它實現(xiàn)更多的銷量。為方便我們后面進行競品分析的時候結(jié)論更加地準(zhǔn)確，我們細化了S級產(chǎn)品的分級：

月銷量在400-6000之間的產(chǎn)品，我們稱為小S級產(chǎn)品；月銷6000-30000，為中S；月銷大于30000 ，為大S。

好了，接下來我們來看看，類目/產(chǎn)品的市場總體量的計算方法:

S級以上的產(chǎn)品，由于數(shù)據(jù)差別比較大，均需要分別計算；S級以下的產(chǎn)品直接按大概的平均銷量來估算即可，如此計算，計算結(jié)果不會偏差太多，還能省下不少時間。

另外，我們將各個分級的銷量除以類目總體量，還能得出各分級產(chǎn)品占總體量的百分比，這個數(shù)據(jù)對我們后續(xù)進行分析時能給到很大幫助。

二、產(chǎn)品趨勢判斷 決定是否要進入一個市場之前，了解產(chǎn)品的趨勢和熱度并選擇一個合適的入場時機是非常重要的。

了解產(chǎn)品的趨勢和熱度，我們可以從兩個維度出發(fā)：競品趨勢和關(guān)鍵詞趨勢。

能夠查看競品趨勢圖的軟件目前市面上也有很多，我們給大家推薦了幾款比較常用的工具，在公眾號回復(fù)“競品趨勢”即可獲取！

對于查詢關(guān)鍵詞趨勢的工具，最具代表性的便是Google Trend了，只需要輸入相應(yīng)的關(guān)鍵詞，就能看到這個關(guān)鍵詞在一段時間內(nèi)的熱度變化趨勢，重點是，這個工具還是免費的。

在拿到趨勢圖后，接下來要對趨勢圖進行分析，我們建議把重點放到這三個方向：

1. 判斷產(chǎn)品/類目是否存在季節(jié)性。

谷歌的關(guān)鍵詞趨勢圖與產(chǎn)品的趨勢圖均可以作為判斷產(chǎn)品季節(jié)性的依據(jù)。

我們先來看谷歌的關(guān)鍵詞趨勢圖，圖中的縱坐標(biāo)是關(guān)鍵詞的熱度，熱度越高，值越大。圖中的熱度明顯隨著時間的變化出現(xiàn)了較大的規(guī)律性波動，因此可以判斷，這個關(guān)鍵詞是屬于存在季節(jié)性的詞匯。

我們再來看競品的趨勢線，下圖中的藍紫線便是產(chǎn)品銷量排名的變化，藍色和紫色分別是不同大類的排名數(shù)據(jù)。需要注意的是，競品趨勢線中，并不是值越大銷量越好。相反，排名越靠前，右邊的縱坐標(biāo)值就會越小，但銷量卻越大。

我們可以看到下圖中的藍紫色線，在三年中也出現(xiàn)了三次季節(jié)性的銷量高峰，而過了流量期后，銷量便會回落。也就是說，這也是一款很明顯的季節(jié)性產(chǎn)品。

對于季節(jié)性產(chǎn)品，我們需要確認一下該產(chǎn)品的流量期為何時。在流量期到來前，我們要提前安排好備貨期和推廣期的工作，迎接流量的到來。

2. 判斷主要競品當(dāng)前所處的產(chǎn)品生命周期階段

簡單來說，一個產(chǎn)品從開發(fā)出來后到趨于成熟，必然要經(jīng)歷四個階段，即：進入期-成長期-成熟期-衰退期。

我們可以將競品的趨勢圖與產(chǎn)品生命周期圖進行比對，確認該競品當(dāng)前所處的產(chǎn)品生命周期階段，為我們的進入策略與產(chǎn)品運營策略的制定提供依據(jù)。

3. 判斷主要競品采取的運營策略

在競品趨勢中，我們可以看到非常多的信息，包括產(chǎn)品的銷售排名、評論數(shù)、評分、跟賣數(shù)量、Deal、購物車等。

通過這些信息，我們甚至可以推測出競品采取了什么樣的運營策略。比如銷量線與Review線以相似的K線增長時，說明競品在進行有規(guī)律的上評操作；產(chǎn)品一上架就有幾千個Review，說明競品通過特殊途徑合并了Review；銷量短期內(nèi)出現(xiàn)大幅提升，但是又迅速回落，說明競品進行了站外流量導(dǎo)流，做了促銷等。

總之，競品趨勢圖是非常有用的，我們可以通過研究競爭對手的競品趨勢圖，摸清楚競品的打法，然后模仿、學(xué)習(xí)、甚至超越。

三、競品分析

只要有商品與交易的存在，就會有市場營銷。

跨境電商，本質(zhì)上也是在進行交易，只是交易的場所從線下轉(zhuǎn)到了線上而已，既然如此，市場營銷的理論當(dāng)然也同樣會適用于跨境電商。

要對競品進行分析，我們完全可以直接引用邁克爾·波特的“波特五力模型”理論，將其應(yīng)用于亞馬遜的競品分析問題中。 

什么是波特五力模型？ 

波特五力模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于上世紀80年代初提出的，他認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策。現(xiàn)在，該模型廣泛用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析行業(yè)的競爭環(huán)境。這五種力量分別是：行業(yè)內(nèi)競爭者當(dāng)前的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、購買者的議價能力、 供應(yīng)商的議價能力。

接下來我們將帶大家一起去了解一下這五種力量的應(yīng)用。

1. 行業(yè)競爭者當(dāng)前的競爭力 ①查看實力競爭者分級與各級競爭者分布情況 在第一部分講市場體量預(yù)估的時候，我們有提到，將各個分級的銷量除以類目總體量，能得出各分級產(chǎn)品占總體量的百分比。拿到這個數(shù)據(jù)后，各等級競品的表現(xiàn)情況一目了然。我們可以根據(jù)這個數(shù)據(jù)來制定運營策略，比如確定我們的目標(biāo)是進入哪一個等級，當(dāng)前等級的競爭現(xiàn)狀如何，進入這個等級需要花費的推廣資金大概是多少等等。

②是否形成壟斷市場或神仙打架競爭局面 在選品的時候需要盡量避開被壟斷的類目，運營在拿到新產(chǎn)品的時候也需要去驗證當(dāng)前市場是否壟斷或者競爭過于激烈。

假如一款玩具類目產(chǎn)品有很多賣家在做，但在這個類目中排名前三的賣家就占了這個類目整體銷量的80%以上了，像這種幾乎壟斷的類目，我們如何沒有做好投入大量資金的準(zhǔn)備去爭前三名，就沒必要跟其它的小賣家去爭剩下的20%的蛋糕殘渣了。

關(guān)于怎么判斷是否形成壟斷市場或神仙打架競爭局面，我們在前面講產(chǎn)品分級的時候講過，這里就不過多贅述了。

③當(dāng)前產(chǎn)品是否存在未解決的用戶痛點 我們可以通過分析產(chǎn)品的需求點并進行提煉、觀察同類產(chǎn)品的表現(xiàn)情況、瀏覽差評等等方式來進行差異化的方向選擇。比如在我們調(diào)研后發(fā)現(xiàn)一款產(chǎn)品存在不足之處，我們要評估一下該不足是否能夠被優(yōu)化、是否有其它的產(chǎn)品替代方案等，如果我們能夠?qū)a(chǎn)品進行進一步的改進和優(yōu)化，上架后這個產(chǎn)品是否會更具競爭性、更受歡迎呢？

④進入障礙 進入障礙，也被稱為行業(yè)準(zhǔn)入壁壘，是指在一個行業(yè)內(nèi)，新進入者進入目標(biāo)市場存在的成本不利因素，這些不利因素會阻止進入者并將其拒之門外。若要打破這些進入障礙，我們往往需要付出大量的資金與人力。在亞馬遜平臺中，常見的進入障礙有IP、認證、資本需要、產(chǎn)供銷關(guān)系與商業(yè)秘密這四種。

進行行業(yè)準(zhǔn)入壁壘分析的時候，需要確定這四點：

（1）產(chǎn)品是否具有IP？

什么是IP？

IP是在廣義上是可多維度開發(fā)的文化品牌，是英文Intellectual Property 的縮寫，翻譯過來就是，知識產(chǎn)權(quán)，也就是我們常說的專利、版權(quán)、商標(biāo)等。? 簡單點說，一款產(chǎn)品，因為某種文化現(xiàn)象而爆火，這樣的文化現(xiàn)象就被成為IP。一旦IP被注冊了品牌、專利或者版權(quán)，便是具有法律效力的知識產(chǎn)權(quán)了，比如漫威IP。

亞馬遜對知識產(chǎn)權(quán)的保護非常嚴格，一旦發(fā)現(xiàn)有賣家侵權(quán)了，便會立刻下架侵權(quán)產(chǎn)品甚至封號。因此若當(dāng)前欲要入場的產(chǎn)品是侵權(quán)產(chǎn)品的話，建議還是放棄吧。

（2）該產(chǎn)品是否需要認證 大家都知道在亞馬遜許多產(chǎn)品是需要提供各種產(chǎn)品認證甚至是企業(yè)認證才能銷售的。需要認證的品類先不說類目銷售申請成功的概率有多少，光是產(chǎn)品還沒有上架就需要花一堆錢去完成各種認證這點就足以勸退不少賣家了。如果實在要做這類產(chǎn)品，可以考慮找一些有資質(zhì)的廠家來供貨，使用他們的資料來通過審核。 ?假設(shè)你在做美國站想賣消毒、驅(qū)蟲或預(yù)防細菌商品均需要具備以下條件：

必須是美國本土公司注冊的店鋪從才有資格售賣

需要獲得EPA認證

需要獲得亞馬遜的批準(zhǔn)? 

?假設(shè)經(jīng)營食品、藥品、化妝品、醫(yī)療器械等商品，需要提供FDA認證。 

?假設(shè)經(jīng)營的產(chǎn)品被認定為危險品，需要申請加入危險品計劃。 

（3）資本需要 資本需要，指的是進入該類目需要投入的成本規(guī)模。一家只有千萬級的企業(yè)想要去做一個必須有上億現(xiàn)金才能維持的產(chǎn)業(yè)，顯然是不實際的。

（4）產(chǎn)供銷關(guān)系與商業(yè)秘密 產(chǎn)供銷關(guān)系與商業(yè)秘密，這個做開發(fā)的朋友可能會有了解。有些賣家開發(fā)出了一個產(chǎn)品，找工廠代工，由于擔(dān)心工廠將產(chǎn)品生產(chǎn)出來后供貨給其它采購商，會要求供應(yīng)商和他簽訂獨家供貨協(xié)議。有這個商業(yè)關(guān)系存在，就意味著其它人想要入場，就必須自行開模，無法拿到現(xiàn)貨，無形中又需要多投入很多成本。

2.替代品的替代能力

兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，由于替代品生產(chǎn)者的進入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫，所以我們在進行市場分析的時候，必須將替代品的威脅考慮進去，確認當(dāng)前產(chǎn)品是否存在或有可能存在從新市場、新服務(wù)、新需求中催生的替代品。

3.潛在競爭者進入的能力

潛在競爭者進入的能力，指潛在競爭者能進入該市場成為我們的主要競爭對手的能力，同時也可用來評估我們的產(chǎn)品的進入能力，分析我們當(dāng)前的產(chǎn)品是否具備足夠的能力，能否以強競爭力入場。

我們可以從下面這幾個維度去進行評估： ①當(dāng)前痛點可解決，但暫無人解決，可提出更優(yōu)的產(chǎn)品解決方案，而我們的產(chǎn)品是否是更優(yōu)的產(chǎn)品解決方案呢？是否會有其它潛在的更優(yōu)的解決方案存在呢？

②當(dāng)前競爭者FBA使用率不高或無FBA競爭者，而我們是否采用FBA呢？ ③是否可采用現(xiàn)有產(chǎn)品搭配互補品的高性價比套裝進入市場，我們是否考慮這種入場方式？ 

④行業(yè)準(zhǔn)入壁壘分析，進入障礙越高，原始競爭生態(tài)就越穩(wěn)定，反之，潛在競爭者越容易入場，對原有競爭者威脅越大。這個在講行業(yè)競爭者當(dāng)前的競爭力的時候也講過了，這里也不重復(fù)講了哈哈！

⑤當(dāng)前產(chǎn)品是否有足夠利潤空間或是否存在產(chǎn)生利潤空間的其它方式？

4.購買者的議價能力 購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。

簡單來說就是，客大可欺店。購買該產(chǎn)品的客戶購買量非常大，這樣的購買者便具有了較強的討價還價力量。

不過，亞馬遜屬于主C端平臺，B端買家的占比不高，購買者的議價能力普遍不高。所以，購買者的議價能力的影響因素不會特別大。 

5.供應(yīng)商的議價能力 供應(yīng)方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。因此產(chǎn)品的成本與質(zhì)量被供應(yīng)商影響的能力越強，供應(yīng)商的議價能力變越強，現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力就越容易被供應(yīng)商主導(dǎo)。

比如供方掌握了獨家技術(shù)；供方注冊了專利、版權(quán)或商標(biāo)；產(chǎn)品買主很多，且買主購買力平均化；供方產(chǎn)品難以找到其它替代品等，都會大大提高供方的議價能力。 四、目標(biāo)客戶定位 在進行產(chǎn)品的市場定位與制定運營策略前，我們首先要明確我們面向的人群，明確我們的核心功能和適用場景，然后通過收集與分析產(chǎn)品目標(biāo)消費者的社會屬性、年齡性別、生活習(xí)慣、消費行為、職業(yè)背景與家庭背景等主要信息的數(shù)據(jù)，對目標(biāo)客戶進行畫像，快速找到精準(zhǔn)用戶群體。

而在明確了目標(biāo)客戶的定位后，便能確定產(chǎn)品的市場定位了。如果你是運營或者開發(fā)，目前還在糾結(jié)于這款產(chǎn)品是否要做的話，我們基于產(chǎn)品的市場定位出發(fā)再給大家三個建議：

① 杜絕平庸產(chǎn)品

② 杜絕無差異化產(chǎn)品

③ 杜絕有質(zhì)量問題的產(chǎn)品

希望大家能采納，否則后續(xù)肯定會吃虧的。

那么接下來，

我們要做的是高端、中端還是低端高性價比的產(chǎn)品？

應(yīng)該如何去進行定價？

要選取怎樣的運營策略入場？

等等...  

這些后續(xù)的待解決和待確認的點，我們將在下一篇與運營策略選擇相關(guān)的文章中與大家一一道來。

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（來源：奇點出海）

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