洋碼頭曾碧波：價格戰(zhàn)要打，但更要梳理上游供應鏈

從2014年開始，跨境電商成為創(chuàng)投界的風口。要不要燒錢打價格戰(zhàn)？要打。但如果上游的供應鏈沒有梳理完，打是沒用的。

EW=《財經天下》周刊

ZBB=曾碧波

EW：創(chuàng)業(yè)時為什么先在硅谷建倉庫？

ZBB：我在美國讀書和工作的時候，就已經在研究跨境貿易了?；貋韯?chuàng)業(yè)后，發(fā)現(xiàn)整個供應鏈瓶頸非常大，國內嚴重依賴于傳統(tǒng)的B2B的貿易， B2C直郵直銷直購的體系基本上空白的。解決這個瓶頸的辦法就是建物流。

當時，我的商業(yè)計劃書寫的很清楚，先建物流再做電商。物流不靠譜，趁早關門。我拿到第一筆天使投資，做的第一件事就是建物流。在硅谷建倉庫，是因為硅谷朋友很多，我們沒那么多錢建一個很大的廠，就讓朋友用他家的車庫幫我收貨。當你沒錢、缺資源的時候，會逼你使用最低的成本去實現(xiàn)最好的東西。

我用了人家車庫，但真不想麻煩他，美國的人力成本很高，客戶體驗又要保障，所以我們花了一個月時間，開發(fā)了一個簽收出貨系統(tǒng)。出發(fā)點很簡單，確保我的朋友沒有受到很大干擾，我的客戶體驗又很好。從那天開始，我們的成本就控制的非常好。

這樣做了一年，到2011年6月份，物流做的很好了，在中國通關也很合法，我覺得靠譜了，又把電商做起來了。電商也是分階段的，先做C2C再做B2C，所以洋碼頭剛上線的時候，中國海淘最早的一批攻略全是我們寫的，洋碼頭上線時是社區(qū)，是一個論壇。

EW：為什么選擇先做物流，創(chuàng)業(yè)前你研究過亞馬遜或者京東嗎？

ZBB：我認為電商就是供應鏈效率的優(yōu)化，流通效率的優(yōu)化。如果不做物流，就沒有辦法做流通效率優(yōu)化。物流還分自營和平臺，自營是為自家玩的，平臺是為別人玩的。我做的是平臺，本身對物流的考慮也是平臺。當一個產業(yè)鏈流通效率有問題的時候，一定和物流有關系。電商物流成本占客單價20%－5%是比較理想的。我們創(chuàng)業(yè)之前，物流成本可能占50%，那怎么做？所以我自己覺得要把物流建起來，不把這個瓶頸打破肯定不創(chuàng)業(yè)。

EW：海外倉建設有什么經驗？

ZBB：海外倉分兩種，集散和倉儲。我們海外倉10個，美國4個，歐洲3個，澳洲2個，日本1個。在國內，杭州、廣州我們建了保稅倉。

倉庫選址不像零售，零售選址很關鍵，倉儲要么機場邊上，要么海港邊上，沒什么區(qū)別，主要是和當?shù)卣蚪坏栏y一點。但海外的人工成本高，不像國內。國內都是勞動力密集型的，這種模式放在國外就廢了。同樣一個打包的費用，在國內要三元，國外可能就要三美元。所以，我們一開始就按照硅谷的車庫精神來做，最少的人用最好的系統(tǒng)提高效率。

EW：小紅書也是從社區(qū)開始做的。

ZBB：我們是2011年開始做社區(qū)的，比小紅書早。我們在55BBS、籬笆網，找最早期的海淘用戶，來分享海淘的攻略，在論壇和QQ群里面沉淀了第一批客戶。在2012年底到2013年初，我們決定做移動互聯(lián)網，當時就感覺到移動端的顛覆很厲害，PC端可能已經不是機會了。2013年8月，我們推出掃貨神器的第一版測試，我親自到海外掃貨直播的，效果很好。創(chuàng)業(yè)的人知道，找到爆點了就要持續(xù)投資。

EW：為什么先做C2C再做B2C？

ZBB：C2C會給很多的市場反饋，包括賣家、買家、產品選品需求和物流的要求。能把C2C做好的，供應鏈一定是碎片的。今天洋碼頭的行業(yè)地位不是做業(yè)務量做多牛逼，是因為我們有非常多的knowhow，我相信所有我的競爭對手都得感謝我們這一點，這是行業(yè)建立的knowhow。

為什么不先做B2C，是因為當時國內的需求是不明顯不確定的，做B2C需要比較重的剛需。2013年6月份，天貓國際準備上線，它和我們合作，因為它有流量，我有海外的產業(yè)鏈和供應鏈。借著天貓國際這個風，我們開始做B2C，天貓國際開張，這個頻道的第一家店是洋碼頭店，基本上當時美國所有的剛需產品的供應鏈幾乎全是在我們在做。

EW：你提到過，最初投資人并不看好洋碼頭？

ZBB：我們起步太早了。創(chuàng)業(yè)時機很重要，不是所有人都能堅持那么久的。

太早有兩個問題。首先，政府的政策是不確定的。新形態(tài)的商業(yè)模式、貿易模式，政府也不知道處理這個市場，在那種語境之下，政府更多是保護，關門。當政府負面的看這個市場的時候，投資基本上是拿不到。其次，行業(yè)太稚嫩了。行業(yè)要上游沒上游，要消費者沒消費者，要物流沒物流。基本上，你只能靠自己，我們從2009年寂寞到2013年，將近三四年的時間沒有投資人知道我們。自己和自己玩，節(jié)奏慢的很，早上十點上班，六點回家，周末該干嘛干嘛?，F(xiàn)在呢，天天加班，時間不夠用。

EW：那時候有壓力嗎？

ZBB：創(chuàng)業(yè)如果來太早了，其實沒得選擇。

從旁觀者來看，不要這么早，比如以后我做投資人，我可能會告訴創(chuàng)業(yè)者，“你來的太早了?！钡乙呀浭菓蛑腥肆?，我只能堅持。

EW：中間就沒想過轉型？硅谷人特別善于轉型。

ZBB： 硅谷的創(chuàng)業(yè)人確實善于轉型，看不懂就放棄。

還好，我是今天才發(fā)現(xiàn)我做的太早了，當時我不覺得我做的太早了。我一直相信，跨境電商是遲早要發(fā)生的事。過去，我看了很多的變化，包括電商顛覆傳統(tǒng)零售，出口電商顛覆出口貿易。我相信進口電商一定改變中國進口的貿易，因為很多數(shù)字在增加，核心的瓶頸我已經突破了。

有信念的情況下，你要做的就是不要浪費它。所以，我們做了很多小而美的事，我們賺很多錢，我養(yǎng)了很小的團隊。那時候公司二、三十個人，一年能賺上百萬元。2011年11月，我們做了整個行業(yè)第一場大促，免國際運費周，那一天以前，我們平均每天訂單大概一百單不到，那一天是四千單。我們能感受到用戶的瘋狂和饑渴，讓人印象深刻。

當時，我們很清楚資本市場不看好這個市場，也就不太想資本市場的事。創(chuàng)業(yè)本身來自于你喜歡的東西，你看到用戶獲得成功了，你確實賺到很多錢。你不是為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)，你也不是為了資本創(chuàng)業(yè)。中間經歷過兩次公司要裁員，拿不到錢，團隊里面有壓力，但其實，我們很輕松的就邁過去了。

EW：兩次要裁員是什么情況?

ZBB：一直到2011年，我們做得很舒服，2010年拿到的500萬元天使投資都沒動過。那時，發(fā)完員工薪水，每個月還能盈利二十萬元。但到了2012年，因為國內出現(xiàn)了大量的走私，海關把進口關掉了，雖然我們做的很規(guī)矩，但進關停掉后，我們物流的效率體驗很差，經常一個月才拿到東西。收入開始跌的很厲害，用戶體驗很差，我們知道資本市場不認可我們，也沒打算融資，只能裁員收縮了。之前賺的錢，再加上天使的錢，我們就這樣過冬了，從2012年的5月，一直到2013天的8月，差不多整整一年。

EW：這樣的經歷，對你現(xiàn)在有幫助嗎？

ZBB：經過這件事情，我們的嗅覺變得很靈敏。對行業(yè)變化，對政策的判斷，我們看的會更加早一點。

比如，2012年海關關門的時候，我自己跑了很多海關，知道海關做這個決定的原因，不是因為中國從國外買東西，是因為很多人在走私，因果關系別搞錯了。我們沒走私，客戶很滿意，我們自己在水里面判斷很清楚。天天出口不進口，外匯進不來，政府比我急?？缇承袠I(yè)真正的元年是2012年的10月，商務部、發(fā)改委和海關總署做跨境電商的試點。2012年10月，我去鄭州參加他們的會，感受到政府的壓力。2013年，我們開始布局。在移動端布局，在海外建倉，拉了很多的商家做了很多促銷，同時確保我們能夠賺錢繼續(xù)有營收。2013年。上海海關第一次構建了跨境進口平臺，是我們參與建的。我們還和郵政在上海虹橋機場建了第一套兩條流水線，現(xiàn)在保稅進口的模式基本上都是拷貝它。

EW：剛說了之前風投不看好洋碼頭，那你什么時候感受到了風投態(tài)度的變化？

ZBB：變化是2014年大概6、7月份吧。2013年我們做A輪的時候，其實投資人看重是我們移動端的app掃貨神器，他看重的是移動互聯(lián)網，根本不看我的物流，也不看我的商城，只關心掃貨神器的日活躍率。

突然到了2013年底，一堆人天天找你，想從跨境電商的角度評估投資。

2014年10月份，我們融資，我對風投們說，我們這個行業(yè)是典型的資金、技術、人才密集的產業(yè)。三個要素中，缺乏任何一個都是危險的。

一開始我們計劃是不多拿融資的，但是我們后來拿了很多，要做過冬的準備。

EW：創(chuàng)業(yè)時想過公司做多大嗎？

ZBB：我創(chuàng)業(yè)的時候沒想過公司做多大，當時想的是，這個公司做到后面可能會被別人買了，可能會變成一個工具，可能會變成一個社區(qū)，可能會變成一個物流公司。但真沒想做多大，也沒想過估值多少，只是一門心思地做了。。

EW：買手怎么去解決？

ZBB：我們在國外都有團隊去培養(yǎng)、招募、宣傳。國外有很多亞裔人，國外的華人很需要一個平臺幫他做中國的生意。還是那句話，門檻要非常的低，裝個app馬上可以開始賺錢。

EW：之前融資主要用來做了什么？

ZBB：做了很多投放，打了很多價格戰(zhàn)，貼補。我們很瘋狂。

EW：剛創(chuàng)業(yè)時是盈利的，現(xiàn)在卻要虧損，競爭對手也越來越多，作為CEO你怎么應對這種變化？

ZBB：2014年是轉型之年，尤其是上半年。2014年上半年之前，我們是一個典型的上海小資公司，節(jié)奏很慢。但從下半年開始，我們變的非?？旃?jié)奏，從原來的小綿羊，變成一個狼性很強的公司。我也刻意在公司內部去構建了這么一個文化，招了很多快節(jié)奏的互聯(lián)網公司的人，讓老員工有緊迫感。上海原本就不像北京那么快節(jié)奏，我作為創(chuàng)始人，首先就要改變我自己，我的合伙人也要一起改。從上到下改，確實是很痛苦的過程。

燒錢，更讓人難受。我天性是不愿意浪費錢的人，現(xiàn)在任何一個單子，上了五十萬元以上，一百萬元的，我簽字都會比較慎重。如果持續(xù)燒錢，卻看不到一個很好的價值反饋，無論是用戶量、交易量還是收入，有一天你一定會被資本綁架的，要依賴資本。但我天性不愿意依賴第三方，我控制不了的事情，看不懂的事情我就不玩。

我覺得，行業(yè)里很多模式、鏈條沒有產生，燒錢是沒多大用的。價格戰(zhàn)要不要打，要打，但如果上游的供應鏈沒有梳理完，打是沒用的。但是，你還是得該干嗎干嗎，行業(yè)逼著你往前走，你不打就死掉了。

EW：如今看待團隊的關系、合伙人的關系、投資人的關系，視角有變化嗎？

ZBB：我要引用一句名言，雞湯一點的：其實你自己沒變，變的是別人怎么看你。

我覺得我沒變。但我可能會要求更高一點，對團隊、對節(jié)奏、對結果的要求更高一點，對投資人的要求也會更高一點。他們不僅僅給錢，還要幫我們一起做事。

但其他人看我，可能會因為我要求更高，就覺得，他可能被投資人更綁架了，是為投資人打工了。他不再相信我是為了將來的成就、將來的事業(yè)來奮斗的人了。

EW：現(xiàn)在公司有多少人？管理有挑戰(zhàn)嗎？

ZBB：現(xiàn)在上海三百多人。一共四百多個人。

從我管理來講，具體事情我不管，但是我管很多人。管理四五百人要非常重視中層干部的建設，是上傳下達非常關鍵的一個環(huán)節(jié)。以前十幾二十幾個人的時候，手把手帶就行了，他們做不出來就自己上。

組織架構上，我我很相信馬云的觀點，架構跟著戰(zhàn)略走，戰(zhàn)略發(fā)生變化，組織架構必須要變化。這也意味著，我們的架構是不穩(wěn)定架構，因為戰(zhàn)略不穩(wěn)定，半年幾句要調整一次戰(zhàn)略。所以，我們管理層也要擁抱這個變化。我們有一位同事有天跟我說，“你已經把我安排了8個不同的職位了，我像龍卷風似的，今天做物流明天做電商又去做招商運營、活動運營?！?

EW：公司戰(zhàn)略在不斷變化？

ZBB：比如現(xiàn)在，京東沖進來了天貓沖進來了，戰(zhàn)略肯定得變，不變等死。戰(zhàn)略一變，肯定要找最合適執(zhí)行這些戰(zhàn)略的人。

EW：你怎么看待阿里、京東開設海外館？這對洋碼頭有什么影響？

ZBB：他們做的，其實是中國一般貿易進口的升級版，本質上沒有改善流通效率。做自營備貨，通過上游直采直營，只是中間沒有進口代理商，鏈條更短了，但供應鏈本身的效率沒有提升。

自營備貨對產品的準入門檻還是太高，從幾十萬種產品中挑選十種還是一百種產品，本身就是很難的。不論美國、澳洲還是歐洲，有很多二線品的小而美產品，這種產品中國是沒有流通的，京東也沒興趣做。我認為，在流通性很強的市場里，消費者需求在快速變化，做太重的自營不見得是最高效率。

各個電商平臺都在打價格戰(zhàn)，對我們肯定是壓力。但他們也在幫助我們教育市場，而且京東、阿里開海外館，不是和我競爭，是跟當?shù)氐牧闶凵?、出口商競爭的。對于這些零售商、出口商而言，反而更需要洋碼頭的解決方案幫助他打開中國的市場。我們真正的壓力是，怎么快速構建一個更高的效率，讓更多好的產品能進入中國。

EW：怎樣去構建更高的效率？

ZBB：最重要的是門檻要低。

像天貓國際，現(xiàn)在就要求海外商家為雙十一開始備貨，一個大點的商家要備兩千萬元的貨，這個資金量可不是一般商家能做起來的。門檻很高，沒錢玩不動。

我們還是要構建好的平臺，幫助小的賣家。好的商品，門檻低一點，不需要在中國備貨，風險沒那么大。他們可以放心大膽的把澳洲當?shù)爻欣镆恍﹪鴥热藳]太聽說的牌子和產品介紹到中國。

EW：怎么看跨境電商的格局？

ZBB：從今年年初開始，整個跨境電商，所有的錢都砸在B2C里面，都在瘋狂的砸錢。大家的選品也差不多，都想通過價格戰(zhàn)獲得用戶轉化，但是，整個B2C產業(yè)里，暢銷的產品不超過五百款，沒有更好的產品轉化。我覺得，今年行業(yè)一定會洗牌，老大肯定不會死，大家都把化妝品打、母嬰打爛掉了，京東、天貓又沖進來，都太瘋狂了。

我們有兩個app，一個是商城，偏B2C；一個是掃貨神器做，C2C。C2C是純代購形態(tài)，以非標品為主，非標品光用錢解決不了關鍵問題。

EW：在跨境電商上，新的平臺有可能顛覆京東、阿里的地位嗎？

ZBB：顛覆很難，從它身上刮塊肉下來有可能。未來五到十年，天貓（淘寶）和京東在國內的消費中還是主流，跨境貿易可能會占全國消費的20-30%，從體量上看，顛覆是很難的。但有一大部分用戶的消費需求肯定會被新的電商平臺奪走。

平臺不會被跨境給顛覆，會被移動給顛覆。

EW：蜜芽寶貝CEO劉楠、京東集團CEO劉強東都表示過，未來海外購的概念會消失，國內和跨境的消費體驗最終會一樣。你怎么看？

ZBB：中國人在國外消費的場景會更多元化。今天主要是商品消費，大家買奶粉買包包，以后全球消費，不僅是商品，到國外生孩子也是正常的事情。國際消費和國內消費，商品層面沒什么區(qū)別，但我們看到更大的市場是中國消費者走出國門需要什么，今天上午在法國喝個早茶，隔兩天到澳大利亞打高爾夫，這也是消費。未來洋碼頭可以幫你們做很多事情，可能在洋碼頭上訂一個機票也很簡單。我為什么不能做機票，完全可以做。

EW：阿里、京東進來，會進行重大并購嗎？

ZBB：心里話，這個行業(yè)里適合并購的目標并不多。投資有可能，并購我覺得可能性不大。有幾個大的項目可能并購有一些價值，比如天天果園做進口水果、蜜芽寶貝做母嬰，他們有不錯的用戶量、供應鏈、物流和深度經營用戶的能力。

但對我們來說，并購或者不并購，對我們沒有影響，競爭對手還是同一批人。我不太關心他們干嘛，我還是只關心我的用戶要什么。

EW：如果競爭對手拿到更大的投資呢？

ZBB：我會調整節(jié)奏，比如融資節(jié)奏更快。如果說干不過人家，人家拿十個億，我沒那么多錢，我收，你牛，我換一個地方玩。

EW：現(xiàn)在對投資人有什么要求？

ZBB：真覺得，找投資人就像結婚一樣，綁起來是甩不了的。

投資人得相信我的故事，相信我的感覺，我想把中國人帶到國外去，享受國外更好的東西，要相信這個故事。不相信這個故事，沒的商量。相信這個故事之后，要有一定的實力，等我要燒錢、打仗了，得支持我們。最后，我希望他們有戰(zhàn)略價值，有資源有產業(yè)鏈布局。

EW：跨境購上，哪種人才更稀缺？

ZBB：研發(fā)。所有互聯(lián)網公司拿了錢第一件事情就是招研發(fā)，研發(fā)的薪資你看也看不懂，比我還高。

EW：你獲取知識的途徑是什么？

ZBB：與奇奇怪怪的人聊天，比如客戶、海關。

EW：你更喜歡哪種CEO?

ZBB：如果,我說沒有會不會太狂妄了？我會成為哪種CEO，現(xiàn)在也很難說。