亞馬遜PPC廣告的三重境界，你在哪一重？

公司的小姐姐問我到底我用什么方式推產(chǎn)品，我說我只會PPC廣告。

她說：“那要是哪天PPC沒有了，你是不是就要下崗了？”

我說要是真沒有PPC廣告，我想我們會更牛13！

但是很顯然廣告的形式會改變，但是一定不會消失，只會越來越重要，且競爭激烈。

從接觸PPC廣告起我就一直思考著廣告究竟如何能夠做到極致，但是現(xiàn)在慢慢的開始意識到所謂的極致本身就是一個偽命題，在不同的階段對于廣告的看法也是不盡相同，也并不存在任何完美的廣告數(shù)據(jù)。

廣告從小白到高手在對廣告的認知上面一般都會出現(xiàn)三個階段，我們尚且可以稱之為“廣告的三重境界”。

第一重：看山是山，看水是水

對于很多人來講對于廣告的認識停留在廣告的ACOS，也就是ADS COST OF SALES,也就是廣告占廣告銷售占比。

剛?cè)腴T的時候也經(jīng)常喜歡跟朋友討論ACOS，覺得把ACOS控制在30% 20% 10%以內(nèi)就是一件很厲害的事情，也會看到別人的漂亮數(shù)據(jù)而羨慕不已，原因很簡單，因為花很少的錢帶來了較大的產(chǎn)出。但是當有一次看到別人7%的數(shù)據(jù)之后，得知她的廣告的打法就是集中于低價自動的投放，每天出價10美金，也有可能花不完，廣告數(shù)據(jù)極好，但是錢壓根就沒有花出去，也因此銷售額始終沒有突破。又有一次看到A姐的廣告，無腦投放也能在4%以內(nèi)，原因很簡單，產(chǎn)品壁壘高，且客單價都超過200美金，于是ACOS控制起來游刃有余。

所以在分析ACOS的時候需要綜合去考量自身的行業(yè)，產(chǎn)品以及運營的階段，ACOS對于廣告維度的單一指標是有一定的參考價值的，但也是相對有限的。精準的流量和低成本的流量畢竟是有限的，當我們產(chǎn)品在上升階段需要不斷開源的過程中必然會時常去驗證相對寬泛的流量而在這個時候轉(zhuǎn)化就會出現(xiàn)波動，而ACOS就會超出預期的范圍，但同時銷售會不斷的增長。

對于一個產(chǎn)品而言，每天100美金的廣告預算和1000美金，以及10000美金廣告預算的流量的面是不一樣，且一般情況下隨著預算的不斷增長整體的流量會又精準不斷轉(zhuǎn)為寬泛，相對來說整體流量的轉(zhuǎn)化率就會下降。那么就出現(xiàn)另外的一個問題：當花的錢越來越多的時候，流量成本會如何變化呢？大家可以好好去思考一番。

第二重，看山不是山，看水不是水

在去年的時候給大家提出了這樣的一個概念廣告花費占總銷售比，也就是說賣出1000美金需要花多少廣告費，而這直接對應(yīng)的就是產(chǎn)品的銷售利潤。之所以以這個指標去衡量的原因在于自然流量與廣告流量其實并不可能完全剖離，廣告的投放能夠間接的促進免費的流量的提高，那么也就是說我們對于店鋪流量的成本可以直接用每日的花費/總訪客來計算，而整店的投入產(chǎn)出比則可以用總銷售/總花費。

另外，廣告的支出占比與利潤占比兩者是出于此消彼漲的關(guān)系，因此在考慮什么時候需要穩(wěn)定或降低廣告花費和預算則是需要考慮花費所帶來的邊際產(chǎn)出。簡單來說原先100美金能夠產(chǎn)出1000美金，而現(xiàn)在150美金可以產(chǎn)出1200，而投入200也只能產(chǎn)生1200，則這個時候考慮降低廣告的花費，以此來控制花費。當然這個階段的前提是能夠輕松的去駕馭廣告的流量大小以及流量的成本。

最近朋友遇到這樣的問題：某產(chǎn)品扣除平臺傭金和配送后利潤42%，廣告花費占比8%，且銷售排名非?？壳?，在我看來是非常滋潤的一件事。而新來主管看到20%多的ACOS覺得較高，于是要求嚴格控制ACOS，控制在15%以內(nèi)，經(jīng)過一段時間調(diào)整ACOS控制下來了，但是產(chǎn)品訂單也相應(yīng)的出現(xiàn)了減少，產(chǎn)品銷售排名下滑。

想想也是覺得非?？上У囊患虑椋栽诖艘蚕Ｍ蠹夷軌蛘_看待廣告的ACOS與產(chǎn)品利潤率的平衡問題。

第三重：看山還是山，看水還是水

“小麥，我的廣告爆了，吃掉了20%的利潤，現(xiàn)在幾乎沒有利潤了……”

偶爾朋友會這樣來跟我尋求幫助，而我就會跟小伙伴們說，如果咱們的這個產(chǎn)品的廣告花費占比能夠控制在20%以內(nèi)，那么我們就會爽死了！

為什么同樣的20%的花費占比但是結(jié)果卻截然相反呢？這又回到了高定價高溢價高廣告花費的定位玩法。所以我們逗了一個圈又回到了這樣的一個起點，廣告無非就是一個付費引流的工具，只要銷售的利潤能夠達到預期則各項指標都從來不會一成不變的。

廣告是用來引流的，而利潤和產(chǎn)出是由產(chǎn)品來完成的，太多時候我感覺我們都有些舍本逐末了。從競爭的本質(zhì)上面來講，核心在于差異化，而差異化方向分為成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異化，而大多數(shù)人追求的往往只是速度，而真正花在自己獨特競爭力上的時間太少。運營從來都不會是一個獨立的板塊，而是一套完整可推演的體系，說到底還是產(chǎn)品和服務(wù)的能力。

“總有一天，可口可樂會成為風靡全球的飲料。為了讓我的兒子以后的生活有保障，我想留下1/3的股份。就在賣出股份之前，已經(jīng)疾病纏身的彭伯頓還對外甥劉易斯吐露說，如果有足夠的資金，他就能夠靠可口可樂賺很多錢?！叭绻矣?5000美元，我愿意花24000美元打廣告，再用剩下的1000美元來制造產(chǎn)品，這樣我就能夠成為富翁?！?/span>

——《可口可樂傳》

（來源：麥田里的擺渡人）

以上內(nèi)容屬作者個人觀點，不代表雨果網(wǎng)立場！本文經(jīng)原作者授權(quán)轉(zhuǎn)載，禁止二次轉(zhuǎn)載！