對話海比電商蘭友洋：站在十字路口的外貿工廠，轉型or淘汰？

蘭友洋：工廠轉型過程中遇到的問題是非常多的，可能有以下幾點：

第一點，跨境電商是投入大、回報時間長的零售業(yè)務，而且投入和回報不在同一時期發(fā)生，零售更像春種秋收的過程，工廠能否接受這個周期。

第二點，傳統(tǒng)外貿工廠偏愛肌肉型的訂單，而跨境電商零售的訂單，既有爬坡期，又有波動期，不穩(wěn)定又分散，這就要求后端的生產方式做出改變，也就是要適應從大單慢返轉型為小單快返。

第三點，工廠將要面對消費端的需求快速變化和不確定性，以往工廠都是以FOB方式進行交易，現要直面零售的波動。

第四點，傳統(tǒng)外貿工廠，供應鏈模式是以推式供應鏈和拉式供應鏈為主，但是零售端是以數字化供應鏈，更加柔性和靈活，對預測響應能力提出更高的要求。

第五點，不同于傳統(tǒng)的FOB模式，工廠要是轉型做跨境電商，對全球化的外部協(xié)作能力提出要求，比如要解決清關、報稅、后段運輸、海外倉等工作。

第六點，要了解的成本與風險控制能力，比如會產生團隊固定支出成本，以及面臨著賬號風險、庫存風險、產品質量風險、侵權風險等諸多風險。

第七點，要明白有別于傳統(tǒng)B2B企業(yè)的凈利率這個第一指標，周轉率才是零售行業(yè)的第一指標。

這些問題工廠很難自己全部解決，為什么？因為缺人，全國這么多產業(yè)帶，能夠幫助工廠轉型做運營的人才是不夠的，像杭州這種大型城市，跨境人才都稀缺，更何況是寧波、慈溪、余姚、紹興、湖州、安吉這些地方；

所以，海比本質上是一種共享團隊，我們創(chuàng)造了一家成熟的零售公司模型之后，共享給這些產業(yè)帶的工廠，因為工廠是根本不可能同時建立十幾個部門去做轉型。

品牌工廠：和傳統(tǒng)的代運營相比，你們有什么不一樣的地方？

蘭友洋：傳統(tǒng)的代運營可能就是一家電商公司，只有三五個部門，只停留在狹義的運營維度，而海比要做的是深度交付服務，以數據、商品、運營、營銷四大中心為基礎，從制造最源頭端開始深度介入，開發(fā)、設計、柔性生產、QA/QC、產品提升、品牌塑造、視覺統(tǒng)一、KOL、社媒投放、多渠道引流一共22個部門共同協(xié)作完成。

為什么海比要做這樣的工作？我們認為，原來三四個部門的時候，仍然解決不了工廠端的困難； 目前，在代運營行業(yè)，有不少割韭菜的公司，但是我仍然看到有不少的代運營公司，他其實想做好這個事情，但是卻沒有做好，很重要的原因，就在于他們沒辦法解決工廠端的問題，因為工廠端的問題，藏在這20多個步驟里面，而他們，只能做兩步，那么它中間就有大量的真空地帶沒人去做。

品牌工廠：您剛說你們會在開發(fā)設計，甚至柔性生產方面，很早地介入到工廠的轉型中，是怎么做到的？

蘭友洋：我們做了產品中心、運營中心、營銷中心加數據中心4個中臺，多維度來給工廠做升級輔導。比如，很多工廠的產品脫離市場比較明顯，看著不錯，但就是不受市場認可，不好賣出去。我們的工作，就是補齊短板，提出改進意見，幫助他們適應海外市場。

品牌工廠：這種對市場的洞察從哪里來？SHEIN會在全球都有買手，你們也會有嗎？

蘭友洋：我們的產品中心有大量的買手存在，它一定是有數據中心去抓這些數據，然后有產品中心的產品經理，把這些數據讀出這些消費者行為之后反饋給工廠，然后來指導工廠的選款、開發(fā)和設計、生產，這就需要有數據加經驗的沉淀。另外，海比主要的優(yōu)勢在家居、戶外、園藝、健身、照明、寵物等六大類目。點擊此處咨詢，送市調報告。

03全球化浪潮下，什么工廠有機會品牌出海？

品牌工廠：在幫工廠的過程中，有什么比較印象深刻的事情嗎？

蘭友洋：曾經，一家深耕小家電代工的外貿企業(yè)找到海比，在這之前，這家客戶已經在亞馬遜開過店鋪，但毫無起色；客戶的主營季節(jié)性產品——夏季風扇和冬季取暖器，我們知道，季節(jié)性產品的旺季，只有幾個月，為了賣這幾個月貨，讓工廠花時間培養(yǎng)一個運營團隊，成本太高了，所以對于他們來說，找到合適的跨境運營服務商，是具備性價比。

第一年，由于已經錯過了夏季風扇的旺季，我們就趁著淡季，抓緊時間為工廠做市調、選品、產品視覺元素提升、調整SKU、打造品牌旗艦店、備貨等等，首年的預算盡量控制在20萬以內。

在海比運營的第二年，在季的四個月內，店鋪的GMV就達到了1300萬，銷售量突破4萬件，單個產品也進入BSR榜單TOP5， 銷量還在不斷提升。

這個成績，對工廠來說，他很高興，因為B端的代工市場也在繼續(xù)做，C端的市場也取得了一定成效，就大幅度提升了工廠的抗風險能力，做到旱澇保收。 

品牌工廠：有沒有哪種工廠是不適合轉型做B2C跨境電商的？

蘭友洋：面向C端的產品肯定更好轉型，做設備的企業(yè)就比較吃力，因為它的本身就是做To B的，它的消費場景沒機會在C端重現。

實際上，所謂的工廠轉型零售，本質上是去中間化，而有些產品的確去不了中間化，還是要基于原來的產品，比如說勞保服裝，基本上都是他們當地的勞務公司、勞保公司批量采購的，根本不是一個人在亞馬遜或者eBay上面下訂單的。但他們可以去To B的垂直平臺上賣。

品牌工廠：我們也聊了一些外貿工廠轉型的品牌，比如Bluetti，您覺得外貿工廠的品牌化道路，大致要經歷幾個階段？

蘭友洋：以Bluetti為例，我們也可以看到品牌化的幾步路線，雖然大部分賣家都是公模采購，但Bluetti在經過調研后快速適應并脫離這一階段，主動研發(fā)生產并最終呈現在消費者面前的產品，是當時市場上為數不多的中高功率段產品。

Bluetti打破了原有的市場格局，定義了自己在這個行業(yè)獨特的標簽，就走出了品牌化轉型最為關鍵的一步。

最后在行業(yè)內的交流和良性競爭下逐步建立了如銷售國的線下辦事處、商超合作等硬件體系以及官網、社媒等為代表的軟件體系，最終形成穩(wěn)定的品牌化營銷結構。我認為，品牌化不僅僅是產品要過關，綜合的售前售后服務、技術支持；強有力的品宣以及需求引導，缺一不可。

品牌工廠：我們也了解過很多工廠在做獨立站的時候是非常困難的，您怎么看？

蘭友洋：我們不太建議去工廠去做獨立站，只有1%-2%的工廠適合直接切入做獨立站，98%的工廠直接做獨立站是非常吃力的。因為獨立站除了要解決運營，還要解決獲客的問題，但至少在公域里面你的獲客是不用操心的，只要你把平臺規(guī)則搞明白，它都是有獲客流量的。

所以我們是希望工廠不要直接做獨立站，把獨立站放在第二步去做，第一步一定是先在公域獲取一定的銷量，明白了什么叫線上零售業(yè)了，這個時候再建自己的品牌商城去做獨立站，一步一步構建這個能力。

品牌工廠：現在很多平臺都在做全托管，您怎么看待這種模式？對工廠來說全托管意味著什么？

蘭友洋：全托管現在聽起來很新穎，其實早在18年前亞馬遜已經有這個玩法，就是亞馬遜平臺標注sold by Amazon的賣家，也就是我們常說的VC賣家。全托管指的是把定價權交給平臺，本質是規(guī)模經濟， 降本增效。

在全托管模式下，被主推的只有一個因素：“價格”，只有不斷壓縮成本，才能在無邊無際的價格內卷中不被淘汰。對本身實力有限，暫時無力搭建品牌的工廠來說，如果能接受薄利多銷，具備成本優(yōu)勢，選擇全托管模式，是一條目前暫時穩(wěn)妥的路。

但是，如果只做供應，就像隱身背后的VC賣家，永遠無法掌握定價權。對于想掌握定價權的企業(yè)，那產品力，也就是我們常說的品牌價值，才是值得去努力的方向和未來。點擊此處咨詢，送市

調報告。

文章來源：智象出海旗下公眾號品牌工廠brandsfactory（海比電商授權轉發(fā)）

作者：王曉寒

  （編輯：江同）

（來源：海比電商）

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